落实是竞争力和战斗力的体现
伊利集团总裁潘刚说：“责任也是一种能力。”而能力决定着一个组织的竞争力，决定着一个人的战斗力。因此，落实更是一种竞争力和战斗力的体现。
艾柯卡刚到克莱斯勒汽车公司接任总经理一职时，克莱斯勒正处于危难时期，不仅负债累累，而且市场占有份额较小，根本不是其他汽车公司的对手，克莱斯勒面临破产的危机。
艾柯卡上任之前当然知道克莱斯勒的现状，他认为没有什么克服不了的，只要他努力，一定会使克莱斯勒走上正轨。
可是事实远远没有他想象的那么简单，经过一段了解之后，艾柯卡的肠子都悔青了，他不断地埋怨自己：“如果我当时多了解一下这里的情况，我是断然不会接手这样一个烂摊子的。”但是，既来之则安之，既然坐在了这个位子上，就要承担起责任，艾柯卡决定拼了老命也要使克莱斯勒再次崛？。
艾柯卡做的第一件事就是对全公司进行大规模的调查，最后发现，克莱斯勒的领导层是由35位自命不凡、各行其是，也不是真正喜爱汽车工业的人组成的，这些人互不干涉，谁也不想管谁，谁也管不了谁，而且整天无所事事，不能将工作落实。
找到了问题的症结，艾柯卡给自己定下了这样一个目标：用三年的时间将克莱斯勒改头换面。首先，艾柯卡在公司内部进行了“大换血”，他每个月就会请走一位傲慢自大的副总，直到解雇了33位副总，最后只留下财务和经营两位副总。他还辞掉了一些对工作落实？到位的员工，同时提拔一些有责任心又踏实肯干的人才，招聘一些有进取心、有经验的新员工。
第一年，被艾柯卡裁掉的人数高达1000人，首当其冲的就是一些被以前的领导宠坏，又毫无经验的大学生。
接着，他花大价钱聘请了一些在汽车行业有头脑、有谋略，但已经退休在家的“老将”当顾问，虚心听取他们的意见。
艾柯卡力求改变公司的作风、习惯和形象。并且提出了“全员管理、人人有责”的口号，让大家一起为降低成本，改变懒惰之风，提高企业竞争力做贡献。
艾柯卡还用同行业竞争者汽车的质量、价格、设计来挑战员工，以激发他们的斗志。
同时，艾柯卡不惜一切代价为公司打广告，花掉了公司15亿美元的广告费，这让客户非常震惊，也给了对手很大的压力。
艾柯卡还代表公司向客户做出了惊人的许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还额外赠送50美元。结果，只有0.2％的人退车，而汽车销售厅里的买主已经人山人海。
在公司内部，艾柯卡亲自带头减薪，每月只拿一美元工资，从而带动了全体员工主动减薪，与公司共渡难关。
结果，艾柯卡仅仅用了两年的时间就让克莱斯勒盈利了。艾柯卡立即召开新闻发布会，目的是赢得声誉，赢得信心。
克莱斯勒在艾柯卡经营了五年之后，股票价格飙升，2600万增发股票一抢而光，融资43亿美元，这在美国股票市场上是一个奇迹。对此，艾柯卡又举办第二次新闻发布会，他宣布——克莱斯勒正式腾飞！克莱斯勒将所有竞争者远远地抛在了身后。
艾柯卡让克莱斯勒在同行业立于不败之地的故事告诉？们：一个组织必须拥有强大的落实能力，才能拥有强大的竞争力和战斗力，才能走在时代的最前沿；每个组织成员也必须有强大的落实力和责任心，才能击败其他竞争对手，被组织重用，否则就会被淘汰。
有个叫乔治的人到一家钢铁公司工作还不到一个月的时候，发现矿石并没有得到充分的冶炼，一些矿渣中还残留没有被冶炼好的铁。
乔治发现这一问题的第一个念头就是：如果问题得不到解决，就会给公司造成巨大损失。
为此，他找到技术工程师，工程师听了他的话，不高兴地说：“我们的技术是一流的，根本不会出现这样的问题！”
工程师不但没有把乔治的话放在心上，也没有去检查落实，反而想：“一个刚毕业的毛孩子懂什么？不就是想表现自己吗？”
乔治只好又找到技术总工程师并向他反映了这个情况，总工程师看了一眼乔治拿过来的样本说：“是有问题，你是从哪里拿来的矿石呢？”
“我们公司的。”乔治说。
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