胡海波，管理学硕士，经济学博士，北京大学精细化管理研究中心高级研究员，中国精细化管理研究会副秘书长。北京博士德管理顾问有限公司高级管理顾问、培训师。 曾在多家企业担任项目推广部经理、人力资源部部长、副总经理等管理职务，主要负责企业项目管理、人力资源管理等，积累了丰富的管理经验。自2006年开始致力于精细化管理的研究和推广工作，尤其在管理创新、职业化、团队管理等领域有着独特的观点理念和实效的方法工具。 先后为多家著名企业提供过《管理创新与企业升级》、《精细化管理》、《员工职业化训练》、《高效团队管理》等课程培训服务，率队完成多家上市公司关于管理流程优化、薪酬与绩效管理、企业文化升级与组织变革、管理执行力提升及学习型组织构建等方面的管理咨询项目。

    “适者生存”，能够迅速适应环境是非常重要的，很难想象一个适应能力较差的员工能够胜任其工作。笔者在管理和培训实践中发现，那些胜任的员工无不是善于适应环境者，他们总是与现实环境保持良好的接触，以客观的态度面对现实，冷静地判断事实，理性地处理问题，随时对自己做出调整，以保持良好的适应状态。因而他们能够做到坦然地面对急剧变化的工作环境，处变不乱。
    具体到中基层管理者来说，基于胜任力的员工管理，是以员工的胜任力为基础的员工管理职能，是对员工的胜任力资源进行管理、合理利用、有效开发，是对具有部门需要的胜任力人才的获取、配置和科学合理使用，是对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘，这也为部门员工管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具，为工作分析、员工培训、绩效考核和员工职业发展等管理工作带来了新的思想和方法。
    成年人的表达方式虽然复杂，但心理过程是一样的，都是一个需要和需要被满足的过程。你的员工也一样。你要想带好员工，也要去了解员工的需要。
    一般而言，员工的需要有很多，但一些共性的需要是避免不了的。不论一个员工如何特殊，他都会有以下四方面的需要：
    第一：一份还可以的薪金收入。
    第二：一个能够充分展示自己的舞台。
    第三：一个足够大的成长空间。
    第四：一个和谐健康的环境。
    俗话说得好“火车跑得快，全靠车头带”。一个部门、一个团队如果没有一个好的管理者，缺乏一个好的带头人，那他们的工作是很难卓有成效的，同时也是难以顺利展开。
    对一个部门而言，其主管就是最高决策者，是领路人。只有一个自身素质良好、领导水平高且能够胜任管理工作的管理者，才能带出一支好的员工队伍，才能将部门工作打理得井井有条。
    如果想让自己的工作更加卓有成效，你就不仅仅应是一个管理者，更应是一个胜任者。
    “先做正确的事，再去正确地做事”，是每一个人能够胜任工作的最基本要求，无论高层、中基层管理者，还是普通员工。
    做正确的事就好比射击前的瞄准，正确地做事就是瞄准后再射击。没有瞄准的射击是没有意义的。
    正确做事是必要的，但首先要做到“做正确的事”，这不仅仅是一个工作方法上的先后问题，而且还是一种值得借鉴的重要的管理思想。无论在任何情况下，也无论对任何人或者组织而言，不管是管理者还是普通员工，“做正确的事”都要比“正确地做事”更重要。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其结果也不会一边倒；但如果做的是错误的事情，那么执行得越完美，对企业来说，其危害也就越大。
    管理者要相信自己的员工是最棒的，他们每个人都是才华横溢的，只是没有合适的表现机会与实战途径，作为管理者，应该当仁不让地为他们搭建起一个展示其才华的舞台。这个舞台可以具体到“让员工参与到部门规划与决策”这一点上，实施形式可以是部门会议、内部讨论，也可以是下属与上司之间的一对一交流，总之只要是有助于提升部门工作效率的措施，都应该大胆去采纳。
    要想充分调动员工参与部门、组织各种工作的积极性，还应该给予相应的鼓励措施，如可以将员工在部门规划与决策中所起的作用与所提出的建议，纳入到对员工的综合考核之中，对于其中的优秀者，应该给予相应的奖励，并将之作为员工晋升的一个衡量因素。
    进行有效的全方位的沟通，是衡量管理者是否胜任管理工作的一个重要准绳。良好的沟通也是管理者与员工之间进行感情联络的一种有效方式，沟通的效果会直接影响到员工的使命感和积极性，也会影响到员工的胜任力。只有保持沟通的顺畅，管理者才能及时听取来自员工的声音，并及时解决上下层之间的矛盾，增强部门的凝聚力。
    “传、帮、带”一直是很多优秀企业培养员工胜任力的一种主要方式。只是如今的“传、帮、带”已不再是简单的手工操作技能的传授，而更是一种言传身教，不仅是技能的传授，而且也是经验的传承。
    管理者在对员工进行“传、帮、带”时，虽然不必处处事必躬亲，但务必需要具备给员工示范的能力，要通过实例与具体的操作方法来指导员工，并将自己的建议与经验同员工分享，使他们尽快掌握工作的技能。只有这样，管理者所在的部门或组织的整体战斗力才会迅速提升。
    如何才能做到有效的委派呢？这是每一个管理者都关心的问题，具体可通过以下六个步骤来改进部门的工作，提高工作效率，提升员工的胜任力，并把自己从具体事务活动中解放出来。
    第一步：确定需要授权的工作。
    第二步：选定能够胜任工作的人。
    第三步：确定授权的时间、条件和方法。
    第四步：制定一个确切的授权计划。
    第五步：检查下属的工作进展情况。
    第六步：不要忽略了授权评估。
    让员工充分施展才华，更加胜任，就要敢于给他们压担子。给员工压担子，会使其产生被信任感和高度的责任感。俗话说，多深的地基多高的墙。但是，地基本身并不会“砌成”高墙。要在“深地基”上垒出高墙，最重要的条件就是给员工提供用武之地，给员工压担子，使他们敢于挑战自己、超越自己，不断获得新知识，掌握新本领，不断有创新，不断去做挑战性强的工作。
    给员工压担子，会使压力变成动力。那些具有挑战性的工作不是轻易就能完成的，它会给人以很大的压力。过大的压力会使人不堪承受，但没有压力则会觉得轻浮、困惑，更不可忍受。所以，在挑战中承受压力并使之变成动力，再加上自己的聪明才智和不断努力，就会不断提升员工的胜任力。
   ……

第一章 中基层管理者胜任力诊断
1 我们所欣赏的胜任员工
2 实行基于胜任力的员工管理
3 坚持带出胜任的员工
4 检视曾经的管理效果
5 避开对胜任力管理的诸多误区
第二章 基础篇：让员工由内而外地向往胜任
1 区分职责与胜任力
2 你不仅是管理者，更应是胜任者
3 先做正确的事，再正确地做事
4 发现并尊重员工的特长与优势
5 员工不能胜任，管理者有责任
6 绝不仅仅是完成任务，而是成为胜任典范
7 用你的胜任征服员工
第三章 提升篇：胜任使你能带动员工
1 “标杆式”管理
2 用胜任力促进公司逐步实现愿景
3 明确的使命感使员工更加自信
4 参与是提高胜任力的有效途径
5 全方位沟通是实现胜任力的法宝
6 多些引导与鼓励，少些批评与情绪
7 主动带领，少“推”多“拉”
8 身先士卒，永远在前面引领
第四章 加强篇：让员工在胜任中创造绩效
1 胜任力中的“传、帮、带”
2 明确职业生涯方向
3 清楚了解自己的员工
4 胜任力与培训的关系
5 爱他，带他，但不宠他、惯他
6 带他“渐入佳境”，而不是永远不撒手
第五章 卓越篇：通过员工的责任管理充分体现胜任力
1 管理要“因人而异，因地制宜”
2 授予员工权限是胜任的前提
3 从上到下落实责任管理
4 学会给员工压担子
5 充分利用好激励杠杆
6 让员工实现自我管理
第六章 对胜任力的几个提醒
1 构建胜任力系统和价值体系
2 胜任的员工也不是全才
3 不要期待员工总是比你棒
4 松紧有度才是带人之道
5 胜任力，从我开始