《商业周刊》创立于1987年，是最早预见大华人经济圈将撼动世界发展趋势的媒体，他们总是能洞悉世界经济板块变化，在关键时刻以快速及深度的报导，为企业提供先进的商界观念和经验。这是一份出色的杂志，我们一直是它的读者。而我们，“五项管理国际集团”，也一直致力于帮助中小民营企业提升效率，为中国的发展贡献力量。

    他是天堂，也是地狱！ 近看韦尔奇 我采访过上千人次的国内外企业家，韦尔奇无疑最让我印象深刻。韦尔奇被喻为全球最杰出的首席执行官，有其不同于常人的行事风格与观点，有人认同，有人不以为然。2006年，我在纽约碰到《时代》（Time）杂志总主笔比尔·萨波里托（Bill Saporito）聊起此事，他开玩笑地说：“哇，连他妈妈都会被他炒鱿鱼！”当然，这是玩笑，因为韦尔奇的母亲已过世多年，不过玩笑中可看出其人风评。
    然而，以“悍”不足以形容此人。从我眼中看他，会这么说：“他是一个能让你上天堂，也会赶你下地狱的人；如果，他是你的老板，最后你会有两条路走，或者拥有私人专机作为交通工具，或者滚蛋！”耐心读完此文，你会感受到此话。
    2006年冬天，我们飞抵波士顿，与这位宛如天堂与地狱的通用前首席执行官工作，并邀请台大国企所李吉仁教授担任顾问。事前我们已数度沙盘推演，从四大方向，列了114个问题。其中，还包括宏基创办人施振荣等数位企业家的提问。
    对于韦尔奇，真是百闻不如一见，尤其他的主导性与侵略性。一般而言，采访的互动是，记者发球、受访者接球。但韦尔奇不同，不知道是看多了红袜棒球队的比赛，还是怎的，他既是捕手也是投手，充分主导赛局。举两段深刻的互动： 那天，我们与他的对谈进行一阵子后，他冷不防地朝我抛出一球。这种情况，在我们平常的采访，偶尔会碰到，不过受访者倒未必真的要你的答案；或者如果见你不答，会径自给答案。但韦尔奇不同，他见不到回答不罢休，直追而来，我还是没回答。他朝旁人犀利地问：“她不会说英文吗？否则，她来这边做什么？”现场顿时尴尬，我只好回应。
    访问后，老先生热情地朝我贴脸式吻别。他真是一团火焰，热情而灼烈。
    其二，细心的读者从前文中，是否注意到，有一段韦尔奇修正提问的对话。原访问是：“你刚上任当个年轻首席执行官时，找对人的成功机率是50 ％，后来是75％。这中间的增加是为何？”这问题还没问完，就被他打断切入：“我以为，你要问我：‘为什么我做不到100％！？’”当下，我们确实有一、两秒的错愕，受访者主动把问题的挑衅度拉高，这是我很少碰到的，也不得不佩服他的自信。
    韦尔奇的自信，不仅来自他对人性透彻理解，更来自对事理的洞察力。
    从他评论明基购并西门子手机部门案为何失利，可见一二。他提到购并失败的陷阱，最重要的是：不了解文化。“企业文化无法从数字上看出来，从数字里，看不出这些数字代表的是一堆苹果还是一群斑马。你的人和这家公司的人能不能一起工作？所以你必须了解文化。”你必须了解你得到的是什么？你有得到真的人才吗？当购并的时候，你有心理准备能不能得到人才吗？ “明基是我听过最困难的一个购并：你要知道，西门子这样的百年公司，已经不只是一家企业，它就是个文化。中国台湾经理人到西门子，希望能够购并一个德国文化，而却没有足够的管理深度。”他举例：“假设我想买一家中国企业，却没有中国相关的基础设施来管理人才，来支援每一个工作，我就不应该买下这个企业。因为可能被弱质管理困住。” 当我们追问：没有足够的管理人才，也意味没有管理深度，就意味不要合并？ 他说，过去20年他每年都来中国两次，但每次来中国都发现，上一次来的时候对中国的了解多么有限。“假设，现在我们买下了一个中国公司，我们不知道怎么吃饭、不知道怎么用筷子！没有一件事是能运作的！我们甚至不知道他们的厕所在哪里！那是不可能的。”现在，通用已有非常多的中国籍经理，数以百计，每一个职位了解通用企业文化的备用人才都够了，一旦今天买下中国企业，调度人力没有问题。
    他认为，中国会有越来越多的企业具备这样的能力。
    这是在正式对谈时，韦尔奇的回复。但当访谈结束后，我们准备离去前，他竟主动补充对这件事的看法。
    他知道明基的例子可能吓坏了某些人，可能让很多西方人不愿意（和中国台湾）做购并。但他希望事情不会演变成这样。因为，中国台湾也是如此有能力，一定要看看世界其他的角落，如东欧等。“千万不要因为这一个挫败就觉得可怕。因为如果有适当的管理支援和协助，以台湾地区这么多的人才，他们一定能有很棒的表现。” 韦尔奇语重心长地说：“希望这不会阻断未来更多合资的机会。如果真的是这样，那就太可怕了。”最后并且回应李吉仁教授的看法：“我想你是对的，我一定要提醒企业家，到底什么是好的管理方式。这也是我的目的。
    ” 这位天堂与地狱、魔鬼与天使并存的企业家，已转型为教授，犀利不减，但有其使命。
    ……