一、管理者的“误解”与下属的“绝望”
“绝望”的种种理由
就在不久之前，各报纸、杂志针对职场上的工作环境与工作方式的变化进行了许多探讨，这些专题报道引起了社会各界的关注。
报道中指出，“新进员工中有三成会在工作满三年之前就离职”。离职原因虽然各有不同，不过从结果来看，“公司方面无法好好处理离职员工的要求”却是毋庸置疑的一条。
从8年前开始，我就以义工的身份教导学生做简报，到目前为止大概接触了800多名学生。我接触过的学生们都非常认真地学习，也很认真地思考在未来投入到职场中该如何进行自我成长。
这些新进员工在公司面试阶段都会认真地聆听人事负责人与管理高层所说的话，在某种程度上“真心接受”。结果，当他们进入公司之后才发现“重视员工”、“培育人才”、“有意义的工作”等高层所说的话都是“空头支票”，于是在很短的时间之内他们就对公司感到了绝望。
新进员工找不到“5年、10年后想成为那样”的模范前辈，也间接影响了他们的工作意志。如果他们看到的都是“真不想成为那样”的前辈或上司的话，他们当然就不想长久地待在这家公司奋斗。
专题讨论中也出现女性员工缺乏工作意愿的声音。虽说因结婚而离职的人逐渐减少，不过婚后的生产还是女性员工离职的最大原因。还有，就算生产后想要继续工作，她们也只能选择短时间性质的工作就职，以便有时间去照顾孩子，这样也使得她们对工作逐渐失去了热忱。加上生产后升迁明显失去优势等因素，都影响了女性就业的意愿。
第一章为什么需要“团队术”？某企业有一位非常优秀的女性业务员曾因为育儿而休假了一段时间，再度回到公司上班时，虽然她只接受短时间的工作，但是业绩却比休假前还好。但即便如此，那一年的年度工作评估中她的成绩却还是最低分。
看到这样的评估成绩，这位女性员工大受打击而找上司询问理由。上司的回答是：“当大家都在努力加班时，你却因为短时间的工作而给大家带来麻烦，给你这么低的分数也是应该的。”听到这样的话，任谁都会失去工作意愿。后来，她只愿意做最低限度的工作，即使重要的工作到眼前也会拒绝。甚至对于别人的工作她会极力撇清关系，同事有困难她也会当作毫不知情。
对于高效工作的员工不给予好评，而以这种“为了管理而管理”的方式进行管理，只会破坏团队的工作气氛导致生产效率大幅降低。在这样的工作团队里，每个人的态度都是“我努力做我的工作。我很忙！”。然而，实际上每个人都没有充分发挥自己的能力。
守在自己狭窄的业务范围里，同事之间的沟通降到最低。就算坐得位置很近，关系也很疏远，这样的组织绝对无法发挥团队功能。
被“经验说”束缚的职场
如今职场被老一辈人的“经验说”所束缚，造成这种情况的原因之一便是日本企业传统的组织管理法根深蒂固。虽然这种方法在以前能够有效地发挥作用，但是由于各种环境的改变，它现在已经不合时宜了。
以往大部分日本企业都会大量录取社会新人，并且在公司内部自行培育人才，以终身雇佣制为前提，在相同的环境接受相同的教育。久而久之，员工的想法与价值观也自然会变得类似。又因为工作态度与升迁、加薪有关，所以调派到外地或长时间加班等都被视为理所当然，私事带进工作中乃是一大禁忌。
在这样的管理之下，公司的团体组织也逐渐地由想法与工作方法类似的人构成。因此管理者容易以命令式、权威式的方法去沿袭前例，排除异端。
就算员工在工作中想挑战新的方法，管理者也会参照过去的案例，只在意失败的概率或是能否得到高层的认可。结果，挑战变成了毫无阻碍的“一般性业务”。
现在担任部长或是董事高层的人，都有过同构型团体所创造的成功经验，因此这些经验便成为了“公司的成功规则”。或许这样的管理方式在景气繁荣的时代还能创出佳绩，然而，现在外在环境早已改变，那些旧式的法则却依旧残留在组织当中。
企业的决定者无法摆脱自己的成功经验，使得组织的改革更是难上加难。
“同构型”的管理者
这种管理者通常会有一种扭曲的想法，他们认为“人可以分为有能力与没有能力两种”。“有能力的人就算放着不管，他自己也会成功完成工作；而没有能力的人怎么教也没用。”我不止一次听到许多管理者这样说。
但是如果你仔细观察的话，便会发现所谓的“有能力、没有能力”都是以该公司“以前被视为有能力”的人为判断标准。而且，通常那种人只是一种类型而已。总之，从高层到管理者都只对相同的“A类型”给予好评，认定只有A类型的员工才是能够为公司带来好成绩的人，才是有能力的人。
结果，A类型以外的员工都丧失了工作热情。他们不是只做分内的工作，就是对公司感到绝望而离职。如果好好培养的话，不同类型的员工也会成为宝贵的战斗力，或许还会为公司带来重大的贡献，而许多公司都错失了这样的机会。
类似这样的公司，管理者交付工作给下属时总会以“大概是这样的感觉”下达指令，对于下属完成的工作也会以“不对，不是这样”为理由而退回。如果这么做的原因是“为了让下属拥有自行思考的能力”的话，那倒还好。但是，他们常常只是在强迫下属必须跟他们一样，作出相同的思考和行动。
在重视完成相同工作的时代里，这种培育均等人才的管理法是有效的。不过，现在的时代重视的是一个团队必须同时进行不同种类的工作，而且必须通过创意与创造力产生附加价值才行。
如果管理者以“只栽培有能力者”的想法进行管理的话，该团队只会留下与该管理者同类型，甚至能力比该管理者还要差的员工。结果，不仅团队的生产力无法提升，而且能力最强的管理者的工作也将越来越多，越来越辛苦。
现今管理者所面临的困境
这样的现象不能简单地以“这是管理者的个人能力”来解释，因为其实管理者本身也是牺牲者。
现在大约四十多岁的管理者们在刚进入职场时就遇到日本“泡沫经济崩盘”，在这所谓“消失的十年”期间，就是由这一时代人在职场上支撑着公司的经营。与歌颂泡沫经济、享受泡沫经济的上一个时代相比，这个时代的人在工作中是不允许“玩乐”的。甚至，由于长期的经济不景气导致公司必须控制人员的录用，因此许多人长久以来都不曾有过下属。
但这样的情况从数年前公司再度积极录取员工而产生变化。长久以来不曾有过下属的人突然有了下属，有的管理者甚至感到不知所措：“二十多岁时不曾有过带领下属的经验，现在突然要求我们带人，实在是太难为我们了。”
管理者面对的下属不是二十多岁刚毕业的学生，就是三十多岁转换工作的社会人士。这些员工的价值观与管理者的价值观大为不同，他们没有“无条件服从上司”的想法。对于管理者以“为公司努力”为理由在行为上或精神上采取高压手段，他们会觉得反感。一旦他们判断这个主管满口工作，而没有良好的人脉和个人魅力，对团队或管理者的忠诚度就会逐渐下降。
于是，“以前别人也是这样管我们的，为什么现在的年轻人都管不了”？抱着这种想法，束手无策的管理者便会越来越多。
处于现在这个新时代的管理者，必须具备与以往完全不同的崭新的管理方式。
越年轻犯的错误越多
现在管理者的年纪趋于年轻化，从时代的大环境来看，这些管理者缺乏强烈的“团队成功”意识。
这个时代的人一开始就在成果主义观念下工作。由于年纪轻轻就担任主管，所以他们大部分都很优秀。不过，也因为他们“独行侠”的倾向比较强，所以容易产生“能者多劳”的误区。同时，他们也与上一个时代的管理者相同，把员工分为“有能力、没有能力”两种类型。不过，定义却跟上一个时代的管理者不同。他们分别与团队的各个成员互动，并自行搜集信息，让员工互相竞争以获得成果。
于是，当下属不服从他们的命令或是成果不如预期时，他们就会产生“我自己想办法解决”的想法。但这样的做法无法持续太久，因为这类型的管理者容易暴露在“鞠躬尽瘁症候群”的危险之下，终至累垮。
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