引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训工作者的一项核心能力。也是建设学习型组织、提高团队决策力的重要方法。《引导：团队群策群力的实践指南》提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近二十年间各种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者在工作场所、团队会议、甚至任何需要调动大家群策群力的场合。

    引导者的立场 引导者扮演的角色是一个中立的第三方角色，这意味着引导者尽管从 过程上支持团队做出决策，却又不在内容上加入个人的观点和批判。引导 者必须专注于团队互动的过程，而不介入团队讨论的内容。 引导者可以对团队正在讨论的话题贡献自己的想法，这对引导者的挑 战就是如何清晰地觉察“中立”的界限——中立而不介入团队讨论的内容 。 如果引导者是团队之外的第三方，毫无利益瓜葛，中立还相对容易做到； 如果引导者是团队内部的成员，本身就有利益关系的牵动，做到中立，就 很不容易。 无论你是来自外部的引导者还是内部成员作为引导者，如果你感觉这 个团队正在做出一个很差的决策，或者你有很重要的信息要让他们知道， 同时你还要保持“中立”立场，你可以采取以下技巧。 技巧一：进行提问 引导者并不想让团队做出一个差劲的决策，他若有个可能会帮到这个 团队的点子，不必非要把这个点子藏着、憋着不讲出来。 当引导者发现团队可能会忽略了某个想法，可以通过提问的 方式引起大家的注意。比如，团队陷入“买不起新计算机”的思 维限制中，反复讨论都没有结果，引导者可以问：“如果租用一 些新计算机作为过渡，这样做会有什么好处呢？” 团队成员能够因此听到一些新的选择，但引导者并没有告诉他们是否 一定要接受这个提议，引导者始终保持了中立，因为他并不参与最终决策 ， 决策权还是留给了整个团队的成员们。 技巧二：给予建议 提供一个建议供参考也是符合中立角色的范畴的。如果引导者有一个 很好的建议，他可以说：“我建议你们讨论一下租用计算机的利与弊。” 这 看上去引导者已经介人讨论内容里，如果他是用提供建议而不是命令的方 式，也是符合“引导”的范畴之内的。只要决策权仍然掌握在团队的成员 手中，提问、给予建议都不违背中立的原则。 技巧三：摘下引导者的角色帽子 如果团队的互动正在犯一个严重的错误，或走向一个错误的方向，通 过提问或建议的方式都不能阻止他们，引导者就必须要跳出自己的中立角 色，进行干预。 在这种情况下，引导者要声明自己的新角色，在内容方面给予建议： “我现在暂时要跳出中立的引导者的角色，我想对大家讲，购置新计算机 的经费目前并不在你们现在和未来的预算范围里。” 如果引导者多次摘下中立的引导者角色，对内容进行介人， 这会引起大家的混乱甚至不信任，因此引导者要小心地慎用这 种方法。只有当引导者确信团队正在犯一个大错误，或者继续这 样会有危险时，才能使用角色切换的方法。否则，引导者的角色 切换会给大家一个印象，如果我们的想法不符合领导的想法，引导者就会 跳出来纠正，这样就会感到被操控了，而不是在群策群力。 引导者也要觉察自己的身份和团队之间的关系，如果引导者来自团队 外部的第三方，他的提问和建议一般很容易被团队成员接受，并认为对大 家的决策有帮助；但是如果引导者本身就是团队内的领导，在提问和给予 建议的时候一定要注意“中立”，否则，很容易被团队成员认为是在“下 达命令”。 引导者如何做到自信而坚定 请你想象一个场景：一个引导者在主持一个重要的会议，两位参会者 陷入了激烈的冲突中，他们互相打断对方的讲话，彼此不再倾听对方，更 不会认可对方的观点，情绪越来越激烈。在这种状况下，引导者很无助地 袖手旁观，并认为保持中立就是不做任何介人。 这是对“保持中立”的错误认识，保持中立是指在大家讨论的议题内 容上不加入引导者个人的评判，但并不是要采取消极的态度对待冲突。如 果引导者内心里没有自信和坚定的态度，那他的价值就像一个会 议记录员，尤其是当冲突出现的时候。 引导者要在会议流程的管控上非常自信而坚定，引导者很信 任自身角色要做的事情，包括告知大家会议流程、讨论方法和工 具，以及发言顺序等。 P25-27

好评如潮
致中国读者
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译者序
作译者简介
引 言
本书的目标
目标读者
全书内容概览
在本书中，你将会得到以下问题的答案
本书常用术语
第1章 何为引导
什么是引导
引导者做什么
引导者应拥有怎样的信念
引导者典型的工作任务是什么
过程与内容有什么区别
核心技能概述
如何有效提问
引导中的语言模式
如何使用白板纸
引导者的立场
引导者如何做到自信而坚定
谁可以做引导者
引导者的其他角色
在学校如何运用引导支持学生的学习
团队引导的作用
引导者的最佳经验与最差表现
引导者的行为特点
给引导者的反馈单
引导胜任力分级
第2章 团队引导的步骤
评估和设计
给予反馈和完善方案
最终准备
开始引导
团队引导过程中
结尾
后续跟进
第3章 了解会议的参会者
对参会者进行评估
团体和团队
团队发展的各个阶段
引导者的策略
第4章 创建群策群力的氛围
创建群策群力的条件
提高参会者参与积极性的方法
引发团队积极参与的技巧
鼓励有效的会议行为和习惯
会议行为清单
会议行为观察表
同伴评审
第5章 引导团队高效决策
决策过程中的4种会谈类型
授权的四个级别
授权级别与决策的关系
转化决策思维模式
决策的六种方式
团队达成共识的重要性
作决策需要注意的事项
作决策的有效行为
团队系统性达成共识的步骤
达成共识的工作表
低效决策的表象、原因和应对策略
第6章 化解团队冲突
争执与研讨的区别
管理冲突的步骤
管理冲突的规则
接收和给予反馈
如何介入
介入时的语言模式
如何应对来自团队的抵触
冲突出现的常见情境
合作式解决冲突的步骤
冲突情境观察单
第7章 引导高效会议
高效的会议
低效的会议
引导会议的基本流程
引导电话会议
第8章 引导者的工具箱
创建愿景
递进式提问
头脑风暴
匿名头脑风暴
引导式聆听
多重投票
差距分析
力场分析
问题根源分析
决策矩阵
扫清障碍
画廊浏览
出口处张贴评估表
征询反馈
确定优先级
供需清单
系统性问题解决
系统性问题解决工作表
第9章 设计会议过程
会议过程设计范例
会议设计工作单