争论是强硬意见之间的冲突。根据争论的惯例，如果你能够成功地羞辱任何持相反意见的人，你的意见一定能被证明是正确的。你甚至不必证明其他人的意见或观点是错误的，只需要嘲笑、奚落、羞辱表达自己观点的那个人，你也许就能影响其他人，使他们接受你的观点。作为一种达成一个有意义的决定的手段，争论的方式无疑是一种限制性技术；不幸的是，在现实中，我们却把争论作为一种“惟一正确”的对话结构来使用。

    所有四种心理功能在我们做出决策时都能发挥作用。我们的感觉帮助我们清楚地看见真实，以便我们能对它采取行动；思维——逻辑推理——是理性做出决策的核心。我们还受到我们的感情功能的强烈控制，特别是当某个决策涉及到其他人，或者是非常难以做出承诺时。
    然而，理性地做出决策可能会忽视直觉所发挥的重要作用。如果直觉是关于情形的可能性的感知，那么它将对帮助我们估计我们做出的任何决策的潜在后果有很大的价值，同时，也有助于我们更深刻地感知我们的环境。一
    毫无疑问，作为经理，我们一直在持续不断地运用自己的直觉——尽管我们中许多人可能感到承认这一点很不舒服。与其他三个精神功能一道——感觉、思维和感情——我们可以很好或很差地运用直觉。当然，问题是直觉是在无意识状态下被运用：我们感知某件事情为潜在的真实，而不需要知道我们是如何知道这一点的。
    我们不能有意识地召唤直觉。尽管我们能帮助准备直觉，使它在被呼唤时受到欢迎。第4章将进一步讨论这一观点。 
    ……

1．什么是决策
定义决策
思考决策
扩展我们的选择
把决策置于背景中
管理决策过程

2．思考
决策循环
阶段一：识别问题
阶段二：产生可替代选择物
阶段三：排除可替代选择物

3．咨询
咨询还是参与？
咨询的危险
向谁咨询？
通过对话咨询
任命咨询团队

4．承诺
管理目标风险
管理情绪风险

5．交流
与谁交流？
推销决策
分配
分享目标

6．检验
监控业绩
追随人们的进步
发展人的潜能
后记