在一家快餐店吃午餐的时候，我注意到在“免下车”服务 窗口的墙上挂着一块电子钟。电子钟所使用的是大号的红色字 体。每当有“免下车”的客户到来，电子钟就会从零开始计时， 清晰地显示为每位客户服务所需的秒数。我询问为我结账的女 士那块电子钟是怎么回事，她回答说：“那块钟记录了我们接待 外卖客户的时间。”听了她的回答，我觉得很有意思，继而又问 道：“你们如何使用这些时间信息呢？你们以此来记录每位服务 人员平均每天的工作时间吗？”这时，一直站在旁边倾听的客 户服务负责人开口了，他十分热情地回答了我的问题：“不，不， 我们每3小时对记录进行一次计分。你应该知道，我们以效率 为本。”听了他的话，我突然意识到，并非所有人都做到了以效 率为本。 想一想，你所在组织的工作效率如何呢？ 卓越的组织具有强烈的紧迫感。它们的成员会非常迅速地 完成要做的事情。这样的组织用于等待组织批准的时间很少， 用于开会的时间很少，“委员会决策”更少。他们拒绝烦琐的规 章制度，当规章制度确实成为妨碍工作效率提高的障碍时，管 理层就会拿起锋利的剪刀，随时准备为组织清除一切阻碍其前 进的繁文缛节。 1887年创立于圣保罗明尼苏达州的富勒公司是一个非常受 人尊重的组织。该组织的一位经理人员曾经和我讲过这样一个 有趣的比喻：“约翰，假设有一条蛇爬进了公司的休息室，然后， 我们大家的反应就是围着这条蛇进行细致的分析，一起讨论它 是怎么爬进来的，它为什么爬进来，它究竟是什么物种，等等， 那样就太糟糕了。如果有人能够迅速抓起一把铲子，将蛇头砍 掉，那问题不就解决了。”请蛇类爱好者们原谅啊——我也是蛇 类爱好者。但是，他的话确实是事实。当子弹已经向脑袋飞来的 时候，不要忙着召集大家开会商量对策，也不要站在一旁无所 作为，要立即采取行动！ 事实上，有些决策并没有那么复杂。如果一条蛇爬进了大 厅，大家都小心一点儿就可以了。如果你正在寻找一个供应商 合作伙伴，那么，先找出几个备选方案，逐一分析，最后选定 其中之一就可以了。组织往往会为自己设置太多的环节，此外， 决策的参与者众多，以至于原本只需要一天或者一周时间即可 做出的决策，最终却耗费了几个月，有时甚至几年。 工作效率低下的组织没有认识到这样繁冗的决策过程究竟 浪费了多少金钱。烦琐的决策过程不仅花费了所有参与者的时 间和精力，而且占用了原本可以用来解决其他问题的时间。例如， 我确实见过一些为了价值50000美元的决策而支付了250000 美元决策人员工资的“烧钱委员会”。我敢保证，你肯定也有过 同样的经历。简单的数学计算并不足以说明问题。一位《财富》 中排名前500强企业的经理曾坦诚地表示：“我所在的组织并不 属于卓越组织。我所在的组织是一个不错的组织，声誉很好， 但问题就在于组织的决策往往需要很长的时间。市场的变化快 如闪电，然而，我们总是慢了一两步，因为一些莫名其妙的委 员们还在计划着下一次会议。为了等待迟迟不决的决策结果， 我们已经错过了价值数百万美元的合约。” 效率为本并不意味着行为仓促，从而做出错误或不周全的 决策。拿出充足的时间做出一个好的决策是很重要的，但是，同 样做出一个好的决策，卓越组织所需时间却更少。卓越组织能 够做到更高效，是因为其组织文化向人们传达了这样一个信息： 昨天……我们就已经把今天的任务完成了！ 在某种意义上，和那家快餐店的员工一样，我们身边都挂 了一块钟，记录着一分一秒渐渐流逝的宝贵时间。让我们充分 利用生命的每一秒吧。 效率为本！P2-4
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