第一篇 总经理篇
第一章 做一名成功的总经理
第八节 妥善处理员工间的纠纷
1.区别对待
公司员工之间的纠纷，经常令企业中的经理人感到棘手难办。员工因为自己受到了或者认为自己受了不公平的待遇，就引发员工之间的个人矛盾、利益纠纷以及员工与上司之间的冲突，等等，此类问题时常摆在经理人面前。
聪明的经理人应尽量让自己的下属明白，遇到此类问题，首先应该自己努力解决，因为他们都是成年人了，没有必要事事都要经过经理。即使希望经理人出面解决，也要通过相应的程序，双方也应有解决问题的诚意，不能只为出气而来。
如果是员工之间的个人矛盾需要经理人解决时，可以让他们各自发泄一下，你尽可能充当一种“和事佬”的角色。对同级员工之间的争执，通常比较容易排解，依据事实情理，不偏不倚，解释自己的理由，表明自己的态度就可以了。
对于不同级别的员工之间的纠纷，就有点伤脑筋了，如果交由你来解决，通常是级别低的员工占理。但你也应有一定的灵活性，为了公司的团结，你应让级别高的经理独断其事，这样可以使这位人员在争得面子后开始意识到自己的错误。由于你维护了他们的威信，他们会更加小心而积极地工作，甚至会承认自己曾经的错误并自动纠正。
2.公正地处理
当下属因为工作而引起激烈的言语冲突时，佯装毫不知情的上司似乎为数不少。下属双方互不相让，几乎演变成扭打的局面，还会有假装不知情的上司，让人误以为他耳聋了。
这样的上司，在此时会专注于不太重要的文件上，企图以不注意的的姿态蒙混过去，或者他会假装在打电话，使人误以为他的注意力正集中在别处。也很少会有争吵的当事者请上司过来评理，因为他们认为这么做就表示自己理亏，会被对方轻视，而此正符合了胆怯的上司的心意。因此上司才故意表现得很忙碌，并且视而不见、充耳不闻地企图欺蒙众人。
上述情形你应该如何处理呢？此时最好暂时让双方继续争执，当你感到这个争论似乎无法停止时，即使没有人要求，你也必须亲自前往了解情形。
首先，你必须耐心听完双方的发言；之后，再陈述自己的意见并下结论。按理说，你应当采取叱责双方的方式。假设张某与陈某这两位下属争吵，张某较强而陈某较弱，此时你应告诫张某而劝诫陈某，之后再说出实际上并非皆能如此容易解决。整件事情除了经过的原委之外，亦涉及公司内其他员工的关系。
例如，虽然张某较有理，但是他太骄傲，树敌太多，你经常关注陈某，然而陈某却不长进。诸如此类复杂的因素常纠结在一起。
如果你的态度暖昧，则会使张某与陈某争论永无休止。因此，即使为难也必须先中伤下属：“我听了你们的意见，但是你们也不应该如此地大声叫嚷。”然后表明自己的心意：“我尽量想办法解决。”
如果你能够以下面的形式做结论，就大功告成了。“有关此项计划的对策战略让张某做，而公司内成员的意见的统合则由陈某负责。希望你们尽快完成自己的任务。”
然而，实际情况并非都能如此顺利。或许会有一方觉得不满，甚至在双方的内心皆会结下疙瘩。
即使想顾全双方的颜面，也必须有限度。明知下属内心不满，你敢闭起眼睛下结论。
你的裁决有时会动摇你在公司的地位，或许采取沉默不语什么也不管的态度会比较安全，然而如此一来，你的头衔又代表着什么？
如果因为下属双方的争执你得出面叱责一方时，可能将因此而失去下属的向心力，但你不要害怕损失而不做任何处理。因为有朝一日这或许能够成为你一项贵重的财富。
如果组员之间的争吵相当频繁，则必须考虑重新分配任务。你需要再次检讨每个成员所负责的工作性质是否适当，有没有不自然或者太过勉强。若不是明显地角色分配不均，你就必须多制造与大家共同商讨的机会，并努力化解组员们心中的结。
如果你组内成员能够达成共识：“我们这个单位拥有共同的目标，我们一致为追求共同的利益而努力。”相信大家必能调整彼此的步调。除非是一个相当特立独行的人，否则成员大都会衷心期待自己所属的团体能够成功。
你必须努力使每位成员皆发挥一己之长。正因为团体中有着各式各样的人，我们才能期待它的成长。若以这方面的意义而言，适当争吵的活泼气氛未尝不是好现象。
当下属之间的争吵相当激烈时，而你又能保持保留的态度并表明：“这个问题让我考虑看看！”也能够达到良好的效果。
你需要花费一些时间思考解决的方案，之后再召集当事者共同讨论前些时候发生的事情，如此下属便能自我反省。虽然在争吵时，双方都很情绪化，一旦冷静下来，便会觉得那也不是件需要争得如此面红耳赤的事情。
时间具有缓和人类情绪的特殊作用，这一点你必须善加利用。
作为高级管理者，记住一定要做一个公正的裁判，不要试图改变哪一个，这样对他不公平。
……
