罗伯特·西蒙斯在其著作《控制》里写道：“从一百多家公司收集到的资料揭示了一个令人困惑的异常现象，即越是具有创新能力的公司越是更多地使用控制系统。”
企业维持生存，并从优秀走向卓越，离不开创新力，也离不开控制力，两者缺一不可。创新为企业带来活力，而控制为企业带来安全阀。如果企业在发展中丧失了创新，企业就会变成一潭死水；同样，如果企业在经营过程中失去了应有的控制，超出了企业力所能及的范围，那么，纳入企业内部的资源就无法得到有效配置甚至成为企业的负担，进而大大增加了风险甚至有可能带来灾难性的后果。
所以，对于企业，创新力与控制力，需要两手抓，两手都要硬！这样的企业，才能做得大、做得强，走得更远、活得更久。以创新力和控制力为参照变量，可以把中国企业分为三类：
第一类是创新和控制拿捏有度的企业。这类企业既有创新，又有控制，创新力与控制力和谐发展，企业最终在基业常青的路上越走越远。领跑行业的企业，大多都能走好创新与控制的平衡木。他们通过创新不断抢占高地，以保持在行业内的领跑优势，同时又杜绝野蛮生长，恰当地控制企业生长，避免企业落入盲目扩张的陷阱，使企业遭遇危机。
在家电行业，海尔发展速度最快、发展规模最大、发展质量最高，这与海尔生生不息的创新力以及紧紧相随的控制力息息相关。海尔从不吝啬对创新的热情：在技术上，海尔一直在家电行业中处于领跑者的行列。截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；在管理上，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式成为管理学界竞相研究的对象；在市场上，海尔也建立了以用户为中心的信息化流程，搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络，海尔的触角伸向世界各地，海尔也有了不同文化、语言与肤色的客户。
海尔的控制力在家电行业中也是首屈一指。在高层用人方面，海尔主张“在岗要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”；在企业发展方面，则主张“不当火车头，只吃休克鱼”；在市场开拓上，海尔坚持海外投资要确保销售额超过保本点才能建厂……
第二类是“等死型”企业，即既不创新，更谈不上控制。单纯靠量或低价取胜，对创新无动于衷。这类企业的代表很多，中国制造的软肋就在创新乏力上，沿海地区的出口导向型企业尤其明显。不可否认，这些企业也是中国的经济增长引擎之一，甚至约有一半的国内生产总值增长都是中国制造贡献的。但是，他们的成长多依靠低成本优势，而非创新。缺乏创新，一味模仿，决定他们只能在产业链的低端游走，利润很薄。一个芭比娃娃在美国市场上的价格是10美元，在中国的离岸价格为2美元，刨除1美元的管理费和运输费、0．65美元的来料费，剩下的0．35美元才是贴牌生产的毛利。利润太薄，缺乏核心竞争力，金融海啸一个浪头打过来，他们就不堪一击了。
生存与死亡这是个问题。“等死型”企业到了最危急的时刻，只有不断创新，实现产业升级，改变旧有的商业模式，才会走出“等死”的魔咒，才有可能活下来。
第三类则是“创新过度型”企业，即创新有余，控制不足。这类企业在创新上有勇无谋，缺乏有效的控制力，出了风头，却丢了稳定的根基。
五谷道场就是中了“创新过度”的毒。陈宝国的一句“非油炸，更健康”，把五谷道场送上风口浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场开辟自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”横空出世，风靡一时，为人们所津津乐道。然而，正当五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……缺乏控制力的创新，只是一匹脱缰的野马，有过历经鲜花遍野的风光，在前方守候的最终是马失前蹄的落寞。
而以商业模式创新取胜的分众传媒，也因为缺乏控制力而陷入危机。2005年从纳斯达克载誉归来的分众，经过一系列收购，奠定了其在商业楼宇广告方面的垄断地位。高度的垄断，使得分众获得一定的定价能力，也能够更好地配置资源，继而降低单位成本运营成本，提升盈利能力，股价也由2005年8月的19美元上升到2005年12月的接近34美元。但与此同时，任何事物的发展都面临着不可避免的“天花板”，成为高端楼宇液晶屏广告的“霸主”之后，分众遇到了更大的挑战，即如何让自己的业务继续高速成长，以维持或不断提高自己的股价，因为资本市场从来都是向前看的，与已取得的业绩相比，更看重公司的成长性和业绩增长速度。而仅靠现有的楼宇广告业务，扩张速度受高档楼宇增长速度的限制，在此情况下，除非是广告不断涨价，但广告业主肯定不能接受。
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