属地化管理与区域化营销是对地市公司所管辖的行政区域以“服务营销职能重心下移”“加强客户管理”“提高工作效率”“方便客户、贴近客户”“提高客户感知”为原则进行划分，以“区域营销中心”所在的“中心营业厅”为核心，以自办厅、合作厅、代办点为附属，集合营业、服务、客户维系、集团客户营销、直销、渠道管理等多个功能，形成一个能够支撑各种营销策略的平台。对所辖区域的客户实现全方位的服务营销一体化的管理模式。
属地化管理模式将原市公司的“营销中心”按属地化的区域划分模式分解为数个“区域营销中心”，区域营销中心直接归市场部管理，实现了“集中管理，分散经营”的扁平化管理模式，优化了流程，减少了不增值的环节，提高了工作效率；同时更加贴近客户，在加强客户管理的同时，提高了客户感知。
二、属地化管理深度分析
属地化管理的目标是实现“服务营销职能重心下移”，通过个性化和精细化的服务和营销实现差异性优势，特别是随着3G时代的到来，增值业务越来越复杂和抽象，传统的营销手段已难以有效实现增值业务的营销，拓展新业务越来越需要和终端结合，突出体验式和客户亲自感知，越来越多的业务的推荐和营销过程在营业厅实现，故中国移动以布局新建营业厅来拓展渠道建设，仅上海移动在2005年后就新增了营业厅200多个，实现了一镇一店的属地化布局，对上海移动服务品质的提升，营销潜力的发掘起到了较好的效果。举一例子，原来郊区客户没有太大的需要是不愿去营业厅办理业务的，除了路上需要花费大量的时间，到达营业厅还要排队等待，而现在营业厅可能就在小区内，客户甚至可以在饭后到就近的营业厅去看看有什么新业务，而营业厅则可以有更多的机会和属地内的客户开展针对性的服务和营销，建立良好的客户关系，还可通过积极参与社区活动来和扎根社区和社区居委会建立良好的关系，并在社区内开展针对性的营销或促销活动。电话营销，甚至上门服务。如果一个潜在集团客户提出业务需求，属地内的大客户经理可以在半小时之内和客户取得联系，并实现上门服务，这在属地化管理开展之前是不可想象的。但同时属地化管理开展之后，相应的管理权限、营销资源分配权限等都需要跟进，不然就很难做到精细化营销。作为属地化管理以后划分的分支机构或者区域营销中心，如果没有相应的营销活动制定的权限，就好比“有枪没有子弹”，有很多很好的围绕小区域市场开展的营销，由于经费等问题，只能望洋兴叹。到目前为止，因为快速扩张而未快速实现效益，上海移动已面临多家营业厅开门至今人不敷出、关门停业的窘境了。虽然现在评论上海移动的属地化管理成败为时太早，但可见没有良好、高效和具有开拓精神的营销手段和团队支撑，真正实现“服务营销职能重心下移”，中国移动属地化管理将会遇到麻烦。好在近年来上海移动已渐进式地向各区域分公司下放营销活动制定权限并给予人财物的支持，情况并没有恶化。
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