对此，公司总部应该明智些，可采取如下机制进行调节：即，总部向事业部发布政策，主动接纳“烂摊子”的事业部，将享受更好的支持政策，如果最后是公司强制性要求的结果，那么新事业部享受的支持政策将存有差异，不及前一种情况优越。
当然，对于慧眼识珠，能够看到被吞并事业部成长机会的情况，也会出现事业部主动跳出来抢业务的情形，甚至在事业部较多的情况下，还会出现总部组织竞标的情况。遇到这样的“火爆”场面，公司总部自然会很惬意。
不过，不论到什么时候，一定要优先选择综合业绩最优的事业部成为原事业部的新娘家，这应成为公司政策倾斜的关键方向。即便在竞标的情况下，也要按照业绩差异设计加分机制。
（4）不成立的“吞并”
对于业务相关性不强，或业务相关，但其他事业部确实无力“吞并”的情况，则不宜进行事业部问的强制性撮合。因为，强制的后果是新的事业部背负沉重的负担而逐步被拖下水，业绩可能就此开始下滑。
针对不能被吞并的事业部，公司总部则只能按照相应发展原则考虑取消这一事业部，停止相应业务的营运，或者继续选派新的管理团队接手事业部，以重振旗鼓。
2.资源投向的影响
业绩好的事业部与业绩差的事业部在获取资源上也要设计出差异来，只有这样，才能鼓励先进鞭策后进。也就是说，在资源的争夺上，总部对业绩不同的事业部是有明显倾向的。诚然，总部在面对业绩不一的多个事业部时，可能会对业绩差的事业部加大资源投入，以扶持其走出低谷或加速成长，但与此同时，绝对不能亏待业绩优异的事业部。也就是说，对业绩差的事业部可能会加大投入，但对业绩优异的事业部一定会投入更多。只有坚持这样的资源分配机制与原则，才能达到激励先进的目的。
……
展开
