美国西南航空公司通过重组传统的商业航空公司价值链降低成本，因此可以提供足够低的票价给乘客。它已经掌握了快速登机周转（大约25分钟，而竞争对手需要45分钟）；因为短的周转时间使得每天一架飞机可以飞行更多时间，西南航空公司能够以较少的飞机执行更多的飞行任务。西南航空公司不提供机上进餐、专座、行李转移到其他航线或头等舱服务，因此消除了与这些特色服务相联系所产生的成本。公司的在线订票系统和电子验票能力鼓励顾客绕过旅行代理商，同样可以减少在电话订票中心和登记处的职工安置。
在个人电脑装配和销售市场，戴尔电脑是价值链重组中的一个先驱。戴尔的竞争对手（康柏、惠普、索尼和东芝）是通过大批量生产和大量分销售商和零售商经营自己的产品。戴尔选择了直销的方式进行销售，按照顾客的订单组装电脑，然后在接到订单几天后把产品运送到顾客手中。戴尔的价值链结构被证明是个人电脑行业导入期最有效率的结构。这种按订单组装电脑的战略使公司能够避免误判顾客的需求和尽快淘汰陈旧的零部件和成品存货。同样，戴尔的直销模式可以削减价值链中分销商／零售商的成本和利润（虽然这些节约可以说是补偿戴尔直销支持活动的成本，这些活动本来是需要零售商和转售商来执行）。与供应商结成伙伴关系促进零部件的实时运输、最小化戴尔的存货成本，加上戴尔的全面电子化技术，进一步降低了戴尔的成本。戴尔的价值链重建使它成为全球个人电脑市场低成本战略的领导者。
4.1.1.2 获得低成本领导地位的关键
要成功实施低成本战略，公司管理层需要详细检查每一个产生成本的活动和成本的驱动因素，然后通过对成本驱动因素的了解来管理每个活动的成本，通过价值链管理积极追求成本节约。首先他们必须重组价值链来清除不必要的工作程序和低价值的活动。通常，低成本生产商会坚持不懈地塑造低成本意识的企业文化，在这种企业文化下广大员工参与到不断的成本改革努力中并限制行政津贴和其他补助。他们尽量使用较少的成员去把管理费用降到最低。许多成功的低成本领导者也是以活动的最优执行者为标准，来确定他们自己在控制成本上的满意度。
低成本提供者往往是节俭的支持者，他们通常为了消除经营中的成本而在资源和能力投资上更具干劲。沃尔玛，低成本领导地位的开创者之一，采用经营中的技术发展——其分销设备是自动展销台，使用在线系统从供应商订货和管理存货，用最佳的销售跟踪和出货系统来装备其仓库，使用私人卫星交流系统把每天的销售信息传递给4000个卖主。沃尔玛的信息系统和交流系统的能力比世界上其他的零售系统都成熟。
其他著名的成功使用低成本战略的公司包括林肯电气（弧焊设备）、百力通（小型汽油发动机）、比克（圆珠笔）、百得（动力工具）、StrideRite（鞋类）、Beaird-Poulan（小型机器锯）、通用和惠而浦（主要是家用电器）。
4.1.1.3 低成本领先战略实施的最佳时机
在以下情况下实施低成本领先的竞争战略非常有效：
（1）与竞争对手的价格战非常激烈。实施低成本战略的企业在面对价格进攻时处于有利位置，可以使用低价吸引方式来抢占竞争对手市场份额，在激烈的价格竞争中仍然能够获利并在价格战中生存下来。
（2）所有竞争对手的产品本质上都是一样的，并且很容易供应到任何几个销售商。商品同质性和供应充足为价格战创造了条件；在这样的市场上，那些低效率、高成本公司的利润将大大缩减。（3）能够为顾客提供差异化产品的方法很少。当品牌对顾客来说并不重要的时候，顾客更注重价格的不同，并期望以最低价格从市场上购买产品。
（4）大部分购买者以相同的方式使用这些产品。针对共同的顾客需求，标准化的产品就能够满足顾客的需求。在这种情形下，低成本、无附加特征和质量是顾客选择某家公司的产品而不选择另一家的主要因素。
（5）顾客转换成本低，从而很容易使其从一个卖家转向另一家卖家。低转换费用使顾客能够灵活地转向具有相同质量但价格较低的产品或具有吸引力价格的替代产品。一个低成本领导者能够在使用低价减少顾客转向竞争品牌或替代品机会方面占据有利位置。
（6）购买者数量很大，具有非常大的讨价还价能力。低成本提供者在与大量购买者讨价还价时具有部分利润保护空间，强有力的购买者很少能够把价格降低到低于第二个最有成本效率的卖方的生存水平。
（7）行业新进入者通过低价格吸引购买者并建立自己的顾客群。低成本领导者能够通过降低价格来阻止新竞争者抢占顾客；低成本战略的降价能力成为新进入者的进入障碍。
通常，顾客对价格越敏感，则低成本战略就越有吸引力。低成本战略实施者能够在赢得价格敏感性顾客、建立市场底价和获取利润方面获得最大的优势，同时也就可以在其行业／市场周围建立一个保护障碍。
4.1.1.4 低成本领先战略的劣势
也许低成本战略的最大的劣势就是过于追求价格的降低，最终只能获得比较低的利润水平。低成本或低价格优势只有在以下几种情况下才能获得超额利润：①价格的降低低于成本的降低；②虽然单位边际利润降低，增加的销售数量能够带来总体利润的上升。一家拥有5％的成本优势的公司不能把价格降低20%、销售数量增加只有10%，而且还希望仍然获得高利润。
第二个主要的劣势就是不能保证获得成本优势的方法能够被保持私有或不被竞争对手模仿。成本优势的价值在于它的可持续性，因此是否能够用竞争对手无法模仿和获得的途径获得成本优势是公司可持续性的关键。
第三个主要的缺陷就是太关注于成本降低。一家公司可能由于太缺乏特色而不能吸引顾客而倒闭，所以低成本不能够被太狂热的追求。更进一步，一家公司努力去推动成本的降低，必须预防判断错误或忽视顾客在特色和服务上的变化、价格敏感度的变化或新产品的影响。如果顾客开始选择更高质量和更富有特色的产品时，低成本狂热者将面临失去市场的风险。
即使能够避免这些错误，低成本竞争方式仍然面临风险。成本节约技术的突破或更低成本价值链模型的出现将会使低成本领导者来之不易的地位失去。目前的领导者很难迅速地转向新技术或新价值链方式，因为他们的投资已经被锁定在了（至少是一段时间内）目前的价值链上。
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