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作者简介

　　王玉荣，西安交通大学计算机学士，上海交通大学管理学硕士，后师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授攻读博士学位；AMT咨询合伙人，2006年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号，曾经被很多企业称为“中国流程管理第一人”；带领AMT率先在中国进行变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，提出“流程管理5步闭环”、“流程管理咨询方法论的18个步骤”；目前正与AMT咨询的近千位顾问一起为中国的三类客户提供咨询服务（成长型民企、改制转型的国企和科研院所、政府和军工涉密单位）；出版的书籍有7本：《瓶颈管理》、《流程管理》（第一版、第二版、第三版）、《流程管理实战案例》、《别让会议控制我》等。

　　葛新红，现任AMT集团研究院院长。主要经历：在企业战略执行保障体系、流程管理、知识管理、项目管理、经营分析和会议体系、IT规划与治理等方面拥有12年咨询及实践经验。曾为华为技术有限公司、宝钢集团、青岛啤酒、黄金搭档、上海家化、万科房地产、瑞安房地产、特步（中国）有限公司等多家企业提供服务和咨询建议。与他人合作出版《用数据决策--构建企业经营分析体系》。

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内容介绍

　　企业的流程管理已站在新的起点上，面临新的挑战，结合《流程管理在中国调研报告》，《AMT流程价值系列·流程革命2.0：让战略落地的流程管理》在《流程管理》（第三版）的基础上围绕流程管理发展新阶段面临的主要问题进行了内容修订和扩充：（1）流程管理如何和企业战略、业务紧密结合；（2）如何从单一流程优化向系统性的流程体系优化进行转变；（3）如何进行流程变革推动，保障流程执行效力。

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精彩书评

　　★《流程革命2.0》创造性地告诉您一个让战略落地的流程管理，将流程管理和战略管理融为一体，使流程管理有了灵魂，让战略管理有了保障。本书一定会使您和您的企业受益匪浅!

　　——中国石油和化学工业联合会常务副会长、西安交通大学管理学院教授李寿生

　　★很多企业也在做流程，但为什么总感觉流程与企业的核心业务结合得不够紧密?问题可能出在没有从流程的角度来考虑如何构建流程型组织。《流程革命2.0》这本书恰恰在这方面给出了清晰而深入的论述，相信对那些注重流程管理实践的企业管理者会有很大的帮助。

　　——中国船舶重工集团公司第七一一研究所所长金东寒

　　★流程是什么?我理解是“事事有人管，人人有事管，横向管到边，纵向管到底”。在国有大型集团企业，如何把“人”和“事”理顺，建立起责任机制，所有人负起责任并协同起来面向市场和面向客户，这些都不是容易的事情。我推荐《流程革命2 0》这本书，是因为这本书抓到了本质、给出了方法、介绍了实例，是一本实用的书。

　　——中国化学工程股份有限公司董事、总经理陆红星

　　★读完本书，我有一种强烈的震撼：坚持的力量是多么巨大!王玉荣女士十年如一日把流程管理理论研究与企业流程管理实践相结合!我从她的《流程管理》（第一版）读到最新这一版，每次都给我强烈的感受：内容越来越丰富，问题越来越深入，方法越来越实用!让我们越来越理解了流程管理的意义和价值，越来越理解了流程管理与其他管理体系之间的关联和整合。所以，我推荐本书，这本身就是一本活生生的教科书，一本流程管理在中国的实践集锦。

　　——2009年《IT经理世界》“中国优秀CIO（TOP50）”、特步（中国）有限公司副总裁吴联银

　　★战略变了，流程却没有变，企业沿用以往的套路，怎么可能实现超越自然增长?如何将战略落到流程上?如何将战略目标分解为流程目标?如何将战略举措分解为流程优化工作?《流程革命2.0》将给您清晰的答案。

　　——上海相宜本草化妆品股份有限公司董事总经理严明

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精彩书摘

　　首先是流程框架体系的优化。流程框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，以及优化企业的职能，提升组织的效率。我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎样去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。

　　其次是流程的优化。流程的优化其实是指优化企业业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段解决企业的问题。前期进行诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。例如，某电信企业在投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应的市场。我们对问题的根源进行分析，结论如下：一是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；二是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目的审批时间大约20天左右。框架体系优化后将企业的项11分为两类投资：一类是大型资本性的投资；另一类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多、总金额大，叫做滚动性投资。对滚动性投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算。因此需要强化滚动性投资预算的流程。该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这类项目的审批，审批周期由20天缩短到8天。

　　最后是流程的标准化。是指把企业一些具体的做事流程，以及在这个流程里做事的规范、标准及知识沉淀下来，然后标准化。流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的最佳实践进行总结，然后知识化。有了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，即采用一个流程步骤、一个流程操作规范来就是制定手册的意义。

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序新起点,新挑战——流程管理在中国调研报告
前言流程革命2.0——让战略落地的流程管理

第一章流程理念——从概念到本质
1 流程的定义与组成要素
2 流程如何和业务紧密结合
3 流程如何实现企业战略落地
4 流程优化与组织结构调整的关系
5 流程如何应对内外部环境的变化
6 流程管理的新理念:BP0

第二章流程浮现——从一个端到端流程到流程体系
7 什么是“端到端的流程”
8 端到端的流程的分类与表述
9 从端到端的流程到企业整体流程框架
10 企业流程的分类分级
11 盘点企业流程的注意事项

第三章考核流程的方法——从定性规范到定量测评-
12 流程好坏的判断标准
13 好流程的九个特征
14 流程的绩效指标的建立
15 建立面向流程的考核体系
16 面向流程的绩效考核与三大绩效考核模式的异同

第四章指导具体流程的业务原则——从一般性原则到战略导向原则
17 流程的业务原则
18 面向战略的实现,流程原则的提炼与应用
19 研发流程的业务原则
20 流程管理的思想原则

第五章流程细化与优化——从提升单个流程效率到提升整体流程效率
21 以业务改进为目标的流程优化方法
22 如何筛选关键的业务流程
23 端到端流程系统优化的实例
24 如何进行审批流程的优化
25 如何优化流程中的无效活动
26 从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率

第六章基于IT的岗位标准化工具箱——从标准化到精细化管理
27 流程与岗位标准化的关系
28 岗位标准化工具箱的作用
29 精细化管理的基础——表单模板
30 岗位标准化工作指南——checklist
31 岗位标准化工作要点提炼实例
32 流程管道、知识活水的理念
33 流程管道、知识活水的实例

第七章流程变革的推行——从变革发起到执行落地
34 如何在企业中成功推进流程管理
35 落实流程刚性的八项关键举措
36 如何让流程责任人切实履责
37 风险防范与调动相关业务人员的积极性
38 面向行动的流程培训
39 营造有利于流程管理的企业文化

第八章流程的持续评估和改进——从内部测评到外部审计
40 提升流程管理水平的总体方法论
41 如何建立流程的长效机制
42 基于流程KPl的绩效测评和持续改进
43 如何做好流程审计
44 如何进行企业全面的流程成熟度评估
附录1 首届SISS流程管理最佳实践评选获奖案例
附录2 “流程管理——面向行动的学习”的一些模板(部分)

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