彼得·德鲁克(1 909-2005)是现代管理学界德高望重的一代宗师，被尊称为“现代管理学之父“和“大师的大师”。他对现代管理学的巨大贡献及其管理思想的实践性和前瞻性已为世人所公认，是“有史以来对管理理论贡献最多的大师“。
　　德鲁克先生一生致力于管理学的研究，共出版了30余部专著，数百篇论文．仅在《哈佛商业评论》上就发表文章36篇，其中7篇获得了“麦肯锡奖”。这些著作和论文被翻译成30余种语言，传播到了世界各地。在半个多世纪的管理文献中．德鲁克是这个领域内被Bl用得最多的作者．他的贡献是使“管理”成为可以学习和传授的学科．而他的著作被公认为是管理学中最好的著作。比尔·盖茨、杰克‘韦尔奇、张瑞敏等众多知名企业家都深受德鲁克先生的影响，并将其重要的企业决策和
　　成功归功于德鲁克先生。2002年6月20日．美国总统乔治’布什宣布彼得·德鲁克为当年的“总统自由勋章”获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
　　与其他思想领袖相比，德鲁克先生的卓越之处在于他不仅关注企业如何对其资源进行管理，而且重视教育、个人责任和企业社会责任的价值。他真正的遗产在于他对这种价值体系的坚守以及这一体系对商业、社会和个人生活的深远影响。

　　彼得-德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是管理失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。
　　 管理是一项工作，有其自身的技巧、手段和方法。管理还是一个器官，一个可以为其管理机构提供生命力的、起作用的和充满活力的器官。如果没有了像企业这样的机构，管理也就不复存在了。而如果没有了管理，机构也只不过是一群乌合之众而已。机构本身也是社会的一个器官，并且是为了能够给社会、经济和个体提供所需要的东西而存在的。
　　德鲁克的这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。那些不是每位管理者都应该了解的内容，无论其多么重要和多么有趣，都没有被纳入本书中，或只是被一笔带过。本书用了大量篇幅来探讨有关管理的问题以及结构与战略之间的关系问题，这些都是管理类书籍所不太关注的话题。
　　管理是一门学科，因为它是一个知识体系。管理也是一种“文化“，因为它适用于任何地方。管理不是毫无价值的科学，它是一种社会职能，存在于文化，社会，由价值观、社会习俗和信仰构成的传统，以政府和政治体制之中。管理是也应该是以文化为前提的，但反过来说，管理和管理者也可以塑造文化和社会。

    职务结构和个性 头衔的滥用和“寡妇制造者”式的职务，同争论最激烈的管理职务和 管理结构的一个问题紧密相关：应该为组织确定一定的结构，使职务适应 人，还是应该使组织呈现“职能式”的特点，使人适应职务? 虽然这个问题屡屡被提及，但其实这是一个伪问题。十分清楚，人必 须担任职务，因而职务必须适应人。我们的确需要设计出真正能适应人的 职务，使这些职务能够满足人的需要，实现人的期望。实际上，我们将会 日益看到如下情况：大型公司进行“组织设计”时，努力使职务适应人， 为人服务。 同时，组织结构无疑必须是客观的、以任务为导向的，否则，就不可 能有连续性，使后任者继承前任的工作。如果职务是为个人而不是为任务 而设计的，那么，当任职者变更时，就需要重新设计这项职务。然而，有 经验的管理者都知道，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一 种真正的“多米诺骨牌效应”——真正的连锁反应。重新设计一项职务往 往意味着重新设计几十种职务，调动相关人员，牵动每一个人。 然而存在一个例外：由于一个极为罕见、真正例外的人，这项规则被 打破了。 作为通用汽车公司的设计师，小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必 须是客观的，并且以任务为导向。为了适应20世纪伟大的发明家查尔斯· 凯特林（charles F．Kettering），斯隆打破了常规。凯特林这个人极难对 付，并且不顾及任何组织规则。不过，他的许多发明，从电动式起动装置 到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆提议凯特林做一个独立的研究 员，而凯特林却想做副总裁和“大企业家”。斯隆同意了，但是，等凯特 林一退休，就马上重新设计了这一职务——从“常驻的天才”改为大研究 实验室主管。 职务的设计必须从任务出发，同时又必须能够适应具有不同气质、不 同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务范围要设计得大一点而不 应小一点的主要原因。职务范围如果设计得足够大，优秀的任职者就能够 从中获得满足感和成就感，能够找到自己的工作方式和工作方法。 天主教会为我们提供了颇有启发性的经验。在天主教会中，基层管理 者是主教。不同气质的人轮流担任主教这一职务，已经是长期以来形成的 惯例。如果现任主教是一名主要关心人类灵魂的牧师，那么继任者可能是 一位神学家或一位行政管理者。反之，如果现任主教是一位一流的行政管 理者，那么继任者可能是一位把重点放在神父职能上的人，依此类推。天 主教会很长时间以前就已经明白：神父、神学家和行政管理者这三种资格 条件是不可能同时在一个人身上得到满足的。不过，为了使一片主教教区 长期维持下去，这三个条件都是需要的。于是，他们把主教的职务范围设 计得很大，大到足以使一个人能够在该项职务中找到自己能够胜任的条件 和内容。而衡量成就的标准，则分别根据主教任职者的不同气质而设定。 有一句俗话说，“职务的范围应该小到使人触手可及”。这是一条错 误的表述。正确的规则应该是：“职务应该既要足够具体，使优秀人员能 够完成这项工作，又要足够大，使他不能触手可及。” 无论是在设计管理职务，还是在选拔担任该项职务的人选时，始终都 不应该把“风格”作为一个考虑条件。管理职务的唯一条件和任职者的唯 一检验标准就是业绩。每一个组织都需要对不能接受的行为有一个清醒的 认识。换言之，必须清楚地规定哪些行为是不允许的，尤其是对有关人员 的行为——无论这些人是企业内部人员（如员工），还是企业外部人员（如供 货商和客户），更应该有一个明确的规定。不过，在此限度之内，任职者应 该具有充分的自由来选择最适应其气质和个性的方式。 “风格”只是外表，唯一的实质是业绩。 P47-49

前言
致谢
第二部　管理者：工作、职务、技能与组织
第29章 为什么需要管理者
第五篇 管理者的工作和职务

第3D章 何谓管理者
第37章 管理者及其工作
第32章 管理职务的设计和内容
第33章 管理层和管理者的开发
第34章 目标管理和自我控制
第35章 从中间管理层到知识型组织
第36章 业绩精神

第六篇 管理技能
第37章 有效决策
第38章 管理沟通
第39章 核查、控制和管理
第40章 管理者与管理科学

第七篇 管理的组织
第41章 新需要和新方法
第42章 组织的基本功能单元
第43章 如何把基本功能单元连接起来
第44章 组织设计的逻辑和规范
第45章 以工作和任务为导向的组织设计：职能制结构和团队制结构
第46章 以成果为导向的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
第47章 以关系为导向的组织设计：系统结构
第48章 关于组织的结论