海尔是中国民族企业的一面旗帜，在目前新的历史背景下，进一步总结推广海尔的改革和发展经验，汲取海尔的经营理念，对于推动我国企业管理向科学化、规范化、制度化、人性化发展也具有特别重要的借鉴作用。同时，全面、系统地总结、提炼海尔的管理经验，对于丰富和发展具有中国特色的管理理论也具有非常重要的意义，为此，中央党校经济学部经济管理教研室决定编撰《海尔管理教程》一书，以科学、规范、严谨、通俗的形式总结海尔的管理，为读者提供一本最符合本土企业文化特征的管理学实用读本，为全国党校系统在职研究生提供一本生动的企业管理参考书。
　　本书以科学、规范、严谨、通俗的形式总结海尔的管理，为读者提供一本最符合本土企业文化特征的管理学实用读本，为全国党校系统在职研究生提供一本生动的企业管理参考书。

上篇 基础管理篇
第一章 海尔管理总论
第一节 海尔发展概述
一 海尔集团发展情况简介
二 海尔集团发展过程
第二节 海尔管理模式形成与发展
一  十三条制度——从无序到有序
二 从砸冰箱到全面质量管理
三 日清日高的OEC管理模式
四 人人是人才，赛马不相马的人才机制
五 激活“休克鱼”模式
六 以名牌战略为核心的跳跃式发展模式
七 以核心竞争力为基础的市场营销发展模式
八 SST内部市场链机制与业务流程再造模式
九 人单合一“T”模式
十 以企业文化理念为中心的文化建设模式
第三节 海尔管理的主要经验
一 海尔管理是现代管理理论的综合
二 海尔管理是管理理念、方法、手段不断创新的过程
三 海尔管理体现了以人为核心的现代管理理念
四 海尔管理是员工自主管理
第二章 海尔企业素质
第一节 企业素质的内容
一 企业家素质
二 员工素质
三 技术素质
四 管理素质
五 品牌影响力
六 创新力
第二节 海尔首席执行官——张瑞敏
一 一个喜欢哲学的“儒商”
二 一个具有危机意识的战略家
三 第一 CEO的管理理念
四 海尔集团张瑞敏管理格言
第三节 勇于实践，用行动来实现梦想的海尔人
一 海尔人的理想
二 海尔人的责任感
三 海尔人的竞争观
四 海尔人的市场观
五 海尔人的品牌观
第四节 海尔非凡影响力
一 品牌影响力
二 创新力
三 海尔的未来发展
第三章 海尔企业制度
第一节 组织制度
一 组织形式
二 海尔三大管理流程
三 企业组织管理
第二节 人事制度
一 基本工作态度和基本行为规范
二 人才管理制度
三 升迁、轮岗与淘汰
四 奖惩制度
第三节 劳动管理制度
一 工作时间
二 出勤及请假
三 休息与休假
四 劳动关系
第四节 员工培训制度
一 公司培训体系
二 培训流程
中篇 职能管理篇
第四章 海尔人力资源管理
第一节 海尔人力资源理念
一 企业源头论——员工创造企业竞争力理念
二 人人是人才，赛马不相马——用竞争的方式衡量员工价值大小的理念
三 用人要疑——授权与监督相结合的干部管理理念
四 按效分配——以市场价值为导向的分配理念
五 人材、人才、人财——企业人才分类理念
第二节 海尔人力资源管理机制
一 “三工”并存、动态转换的用工机制
二 升迁靠竞聘的机制
三 在位要受控——在岗干部管理机制
四 届满要轮流——多技能人才培养机制
五 末位要淘汰——人才发展压力机制
六 三类职业生涯设计——人力资源发展机制
第三节 SBU员工自主经营机制
一 SBU员工自主经营机制的内涵
二 海尔推行SBU经营机制的背景
三 SBU市场工资收入计算模型
四 SBU机制的实施方法
第四节 海尔绩效考核
一 绩效考核的一 般理论
二 海尔绩效考核体系
三 海尔SBU绩效考核
第五节 海尔薪酬管理
一 薪酬管理与员工激励
二 海尔薪酬制度发展历程
三 海尔的薪酬结构和模式
四 SBU薪酬模式
第五章 海尔物流管理
第一节 物流——第三利润源泉
一 物流及物流管理的含义
二 信息时代的物流革命
第二节 从企业物流到物流企业
一 物流资源重组阶段
二 供应链管理阶段
三 物流产业化阶段
第三节 海尔的“一流三网”
一 定单信息流
二 全球的供应网络
三 全球的配送网络
四 计算机信息网络
第四节 海尔电子商务管理
一 海尔的B2C和B2B
二 海尔电子商务的意义
第六章 海尔生产管理
第一节 全面预算的生产管理体系
一 现代生产管理的基本问题
二 海尔生产管理系统
三 海尔生产全面预算管理
四 一票到底的定单执行体系
五 定单执行SBU经营体系
第二节 精益生产
一 精益生产的定义
二 精益生产的管理思想
三 海尔精益生产的目标
四 海尔的准时生产(JIT)系统
第三节 海尔6S管理法
一 6S管理法的含义
二 海尔实施6S管理的目的
三 海尔推行6S管理的具体做法
第四节 海尔全面质量管理
一 全面质量管理概述
二 海尔全面质量管理的历程
三 海尔推行全面质量管理的做法
第七章 海尔财务管理
第一节 海尔财务管理理念
一 时间价值理念
二 服务和闸门理念
三 现金流理念
第二节 海尔财务集中管理
一 财务集中管理的意义
二 海尔财务集中管理
第三节 海尔营运资本管理
一 营运资本概述
二 营运资本管理基本原理
三 “零营运资本管理”基本原理
四 海尔零营运资本管理
第四节 海尔的资本运营策略
一 资本运营的意义
二 借助资本市场，寻求长远发展
三 并购：不战而屈人之兵
第五节 海尔全面预算管理
一 全面预算管理的含义和特点
二 海尔全面预算管理
三 SBU损益制：全面预算管理的执行力
第八章 海尔市场营销
第一节 海尔的市场营销理念
一 用户永远是对的
二 市场营销的目的在于创造用户
三 只有疲软的产品，没有疲软的市场
四 营销是“买”不是“卖”，创造感动
五 用户的抱怨是最好的礼物
第二节 海尔营销策略
一 产品策略
二 定价策略
三 促销策略
四 渠道策略
第三节 海尔品牌营销
一 品牌营销基本理念
二 海尔品牌营销发展战略：从中国品牌走向世界品牌
第四节 海尔服务营销
一 服务营销基本理念
二 海尔服务营销策略
第九章 海尔技术创新一
第一节 海尔技术创新原则与理念
一 研发课题市场化
二 研发成果商品化
三 研发目标国际化
四 设计不是设计一 个产品而是设计一 种新的需求和竞争力
五 每个设计人员都要经营自己的设计竞争力
第二节 海尔研发机制
一 项目负责制的不适应性
二 型号经理一 票到底开发模式
三 并行开发模式
第三节 海尔技术创新机制
一 有效运用全球优势资源
二 确保充足的资金支持
三 实施富有吸引力的人才机制
四 国际化竞合和产学研结合
第四节 海尔研发管理
一 海尔研发管理体系
二 海尔研发管理特点
三 海尔研发管理
下篇 综合管理篇
第十章 海尔业务流程再造
第一节 海尔业务流程再造的原因
一 海尔对业务流程再造的理解
二 海尔业务流程再造的必要性
三 海尔业务流程再造的可行性
第二节 流程再造的基础：组织变革
一 流程再造前的传统组织结构
二 流程再造后的流程型组织
第三节 海尔“市场链”流程再造
一 市场链流程再造的理论基础
二 市场链流程再造的特征
三 市场链流程再造的过程
第四节 海尔业务流程再造的启示
一 再造团队是再造成功的关键
二 信息技术是流程再造的手段
三 企业文化是流程再造的保证
第十一章 海尔战略管理
第一节 海尔战略管理阶段
一 名牌战略阶段(1984年—1991年)
二 多元化战略阶段(1992年—1998年)
三 国际化战略阶段(1998年—2005年)
四 全球化品牌战略阶段(2006年—)
第二节 海尔战略管理思想
一 战略观念：“先谋势，后谋利”
二 兼并扩张：吃“休克鱼”
三 多元化：“东方亮了再亮西方”
四 规模扩张：“先有市场，再建工厂”
第三节 海尔战略管理过程
一 战略分析
二 战略选择
三 战略实施
四 战略评价
第十二章 海尔企业文化
第一节 海尔文化如何开始
一 张瑞敏唤醒海尔文化
二 海尔文化在创新中演进
第二节 海尔人的文化观
一 使命与愿景
二 核心价值观：创新
三 海尔精神：“创造资源、美誉全球”
四 海尔作风：“人单合一 、速决速胜”
五 企业形象：真诚到永远
第三节 海尔文化“化”到终端
一 靠“制度创新”化到终端
二 靠“和风细雨”化到终端
三 靠“文化特警”化到终端
第四节 海尔文化建设的启示
一 重新认识企业文化的功能：有生于无
二 企业文化必须与企业战略相匹配
三 借“他山之石”塑造企业文化
第十 三章 海尔国际化
第一节 海尔的国际化之路
一 什么是国际化
二 海尔国际化发展情况
三 海尔国际化的发展阶段
四 海尔国际化的动因
第二节 国际经营环境分析
一 政治法律环境
二 经济环境
三 社会文化环境
第三节 国际化经营战略选择
一 目标市场选择
二 国际化战略
三 进入国际市场的方式
第四节 海尔国际化途径
一 海尔国际化的主要障碍
二 海尔的国际化途径
三 海尔国际化的具体做法
第十四章 海尔管理创新
第一节 管理创新与海尔创新观
一 管理创新的含义
二 海尔的创新观
第二节 海尔管理创新的动因
一 海尔管理创新的内部动因
二 海尔管理创新的外部动因
第三节 海尔管理创新
一 海尔管理创新概述
二 管理观念创新
三 制度创新
四 组织创新