国美早就做好了扩张的准备，并形成了一套完整的、自己摸索总结的制 度和运作模式。1998年，国美实现市场零售总额约14亿元，在北京的市场占 有率已达54％。到1999年，国美感到市场环境和国内政策等方面都成熟了， 经过半年市场调研后，决定把天津作为向外扩张的第一站。 经过两个月的筹备，1999年7月10日，国美的两家连锁店在天津开业了 。这是国美正式进军天津，也标志着正式迈开了向外扩张的步伐。 国美所售商品价格比天津市场上的便宜100～200元，有的甚至达400-500元 ，于是引来了天津老百姓的抢购，但也同时引来了当地商家的恐慌，因此国 美在天津市场即刻遭遇了第一次大规模的阻击。当时，天津十大商场占到市 场份额的90％以上，它们成立了“天津市电讯商业联合体”，并达成了“统 一零售价，联合进货，共享厂家价格优惠政策”的协议，还联手逼有关厂家 表态，停止向国美供货。 天津之围持续了3个多月。为了打胜天津之战，国美想尽了一切办法。 国美充分调动北京总部的资源，将货物从北京一车一车秘密运往天津。同时 ，国美还找到厂家总部，通过走上层路线方式，让厂家领导给予天津供货方 面的支持。 由于有消费者的广泛拥护和支持，开业仅仅20天，天津国美的彩电零售 额、零售量及市场占有率等几项指标就一跃而成为天津市的第一名。及至19 99年8月份，国美的彩电市场份额占到了当地市场总量的1／3强，突破了700 0多万元，确立了国美在天津市场中的霸主地位，且在全国大型商场及专卖 店中位居第四。闹得沸沸扬扬的国美天津阻击战终于以国美成功突破而告终 。 2．攻陷上海 在天津的成功突围，给了国美迅速向其他城市扩张的信心。1999年12月 ，国美又瞄准了上海市场。上海是个非常大的市场，国美称在上海开店是“ 进一步建立全国网络迈出的最关键一步”。截至2006年3月的统计，永乐在 上海有38家门店，市场份额约占60％；苏宁有14家，占有率在15％一20％左 右；国美拥有23家门店，占有率为25％。 1999年12月国美电器进军上海，当月即实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架 。对于国美而言，在天津开店只不过是个试点而已，而进入上海市场是其真 正意义上向全国扩张的第一大战役。 在上海，国美再次遭到了阻击，不过这次不再是“天津市电讯商业联合 体”，而是“彩电峰会”。而国美同样高举降价大旗，向“彩电峰会”发起 反攻，最后逐一将其瓦解。 2000年8月7日，国家有关部门宣布“彩电峰会最低限价”为非法，至此 ，最低限价自动宣告破产。与“彩电峰会”的对决，使国美在业界的名声大 噪。这次胜利更加增强了国美的斗志，国美决定乘势猛进，抓紧在全国各地 的连锁店建设，力争以最快的速度进行扩张。 不过，在上海市场，永乐才是真正的老大。上海作为永乐的大本营，永 乐占据了其一半以上的市场份额。在2006年，永乐、国美、苏宁三强割据的 局面随着国美对永乐的收购而被打破。 一方面，上海市场巨大的市场容量和潜力吸引着国美，而由于永乐的占 据使得国美始终无法成为该市场的主流力量，因此国美无时无刻不在虎视眈 眈地盯着上海，伺机发起强力地进攻。另一方面，出于全国布局、企业发展 的考虑，国美也急于通过并购来实现规模，的迅速扩大。这样，当永乐的经 营出现问题时，两个企业便走到了一起。2006年7月25 13，国美、永乐在上 海、香港等地联合召开发布会，共同宣布国美全面要约收购永乐。国美采用 “股权+现金”的收购方式，以一股永乐股份换国美0．3247股份和0．1736 港元的现金补偿，涉及收购金额总值为52．68亿港元，其中现金为4．09亿 港元。 并购完成后，中国永乐随即退市，双方组成新公司，实施“国美”、“ 永乐”双品牌战略。新组建的公司由黄光裕本人出任董事长，原永乐董事长 陈晓出任首席执行官。合并后，黄光裕将持有新公司51．2％的股份，陈晓 透过合并公司和管理层共同持有12．5％的股份，摩根斯丹利约持股2．4％ 。 此时可以说，国美已经完全攻陷了上海市场。尽管苏宁宣布要将总部移 址上海，但是在上海市场上，国美无疑将占据绝对的优势。 P58-60
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