浙江商人在多年的商业生涯中总结出一个经验。管得过多过细往往会打破正常的管理秩序,使管理处于紊乱状态,影响公司的效益。对于员工来说,一会儿老板说个东,一会儿主任道个西,前后指令不统一,令出多门,交叉重复,会令他们无所适从。管理应具有层次,而企业领导在管理中应体现出这种层次,避免“越俎代庖”的现象发生。
聪明人喜欢自己思考,独立行事,只有懒虫、笨蛋才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的老板越权指挥,包办一切,什么都不放心,从企业的经营策略到车间的生产计划,再到窗户擦得是否干净,他全管,这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯:他们不愿动脑,不愿思考,只需伸手,便可完成工作了,出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽,谁不喜欢这样的“好”老板?浙江著名企业家鲁冠球便是一个懂得放权的人,1989年,万向节厂成功兼并了当地几家企业,鲁冠球把企业改名为“杭州万向节总厂”。1990年,鲁冠球又将总厂变成了集团公司,规模进一步扩大,实力进一步增强。至此,鲁冠球又感觉到,必须放权,因为权力集中于总厂或集团总部不利于企业发展。1992年,鲁冠球开始将集团总部所属分厂——承包给各分厂厂长经营管理,实行“分厂能解决的事情归分厂,分厂不能解决的事情归集团总部”的灵活体制,充分调动了各分厂厂长的工作积极性。
随着形势的发展和市场机制的进一步完善,鲁冠球又感到,不仅企业与政府之间需要明晰产权关系,集团内部也需如此。伴随《公司法》的颁布与实施,鲁冠球对万向集团进行了全方位的股份制改造,最终形成了一家经营规范、资本多元化的现代企业集团。现在,作为万向集团核心的是万向集团公司,简称万向公司。万向公司的股东是几家类似于合作基金会性质的经济主体:第一家当然是政府基金,即把企业历年积累资产的一部分划给政府,作为政府的资金投入;第二家是发展基金,属于全体员工所有,用于集团再生产,投资于集团内各企业;第三家是开拓基金,属集团管理层所有,用于开拓事业、对外投资等;还有一家是保障基金,主要用于集团的福利事业、社会慈善事业等。以这四块基金为股东组成的万向集团公司便是一个规范化的有限责任公司,股东大会是最高权力机构,董事局是最高决策机构,监事会也相应产生。
这样一来,不仅使鲁冠球彻底实现了放权的设想,也使鲁冠球从具体、繁重的经营管理事务中解脱出来,可以集中精力抓好战略性、全局性、关键性的大事,还从总体上保证了万向集团始终具备大而活的机制,始终能适应市场的变化。
在浙江商人看业,事事包揽是不利于调动部下和员工的积极性与创造性,不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来,而越权指挥的领导恰好就截断了通向创造性的通道,使员工和部下的行为完全听从于个人的命令和指挥。长此下来,会使他们认为想也是白想,老板一切都安排好了,即使有再新再好的创意也难见天日。个人的创造性不能在公司创业的过程中得以体现,人也就无什么积极性可言,慢慢地人就变成机器一样,出了问题,出了毛病,便停止工作,只有等老板赶来修好,才能继续运转,没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的部下或员工,他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值,而工作中却处处都得不到体现,在这种情况下,难免会有一种压抑感,积得久了,就会递个辞呈走人,这是可以意料的事。
给员工们以相当程度的自主性,并不意味着高层领导对管理人员的纰漏、员工的错误等等就应该不管不问,听之任之。问题是要采取对路的管理方法,管教合适的对象,如果在十分紧急的情况下,把越权指挥当做临时的应急措施也未尝不可,但事后一定要马上向分工管理那件事的部下通报情况,以免造成管理上的紊乱。
在管理中,老板要和部下、员工打成一片,但在涉及到具体的权利和职责,或处理公司内部中的种种问题时,老板就必须注意管理的层次,切忌越权指挥,对一个现代化的企业,企业领导更不宜全方位插手大大小小的事务。
在浙江商人所经营的企业中,一般层次分明。他们不干涉中层管理者的事务,只要求下属把事情做好,只问结果而不参与过程,只做企业的战略决策,具体事交给手下人去执行。所以,浙江商人的企业效率一般都比较高。
二、要敢于授权很多商人都有一个个性,“在企业中我是老大!”因此大权在握,指挥员工们东奔西颠。其实,现代社会活动错综复杂,商人即使拥有三头六臂也不可能独揽一切。浙江商人的高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后,授予其相应的权力。从而使每一个层次的人员都能司其职尽其责。他们除了作出必要的示范外,很少对下属进行干预。
商人授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负担相应的责任,有责无权不能有效地开展工作;反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。
浙江商人在授权时通常考虑两种因素:第一,要看公司规模的大小。公司规模越大,上层公司老板与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属;授权范围应视老板能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。
第二,要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强,老板就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外行的老板装内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时,还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作有些下级并不总是欣然接受被授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担更多的责任,也不必勉强。有的商人担心下属把事情弄糟,在授权时常常犹豫不决,甚至宁愿自己动手去做,这样就难以摆脱琐事的纠缠,而又使下属得不到锻炼。
当然商人授权时还要考虑:哪些权力是必须保留而不下授的?一般说来,商人至少要保留以下几种权力:事关公司前途的重大决策权;直接下属和关键部门的人事任免权;监督和协调各个下属工作的权力。
这些权力均属商人本人工作范围内的职权,不宜下授。
在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正确使用所授予的权力。只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。
人才特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,应该充分信任他们。
浙江商人一般在授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的检查外,不指手画脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和浙江商人当老板的艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使双方和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个商人如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授了权,也形同虚设。有的商人一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代疱,包办了下级的工作;越权指挥,给中层管理者造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信馋言,公开怀疑下级等等,凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。
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