推荐序 人们对管理变革的认识总是落后于现实要求（代序） 吴敬琏<br><br>导 言 打开中国管理之锁<br>本书从跨国管理咨询的角度透视中国企业管理变革进程，并试图为以下问题寻找答案：中国管理变革现在处于哪种阶段，以及今后的方向是什么？<br>“打开中国锁”，既指代跨国咨询如何为打开中国咨询市场而战，也喻示中国企业在快速的现代化过程中为求解自身管理难题、使管理升级换代而努力的过程。<br><br>第1章 欲“中国化”必先国际化<br>现在还远不是提倡“中国式管理”的时候。过于强调中国企业的本土特性，只会妨碍中国企业管理理念和管理模式的现代化，从而拉开与世界级企业管理水平的差距。要打造世界级企业，须具备世界级管理能力，首先必须彻底吃透国际管理理念和方法。<br><br>中国企业管理变革1.0：<br>管理启蒙的推手（1981年～1997年）<br><br>第2章 启蒙者<br>从20世纪80年代到1997年前后，是以西方管理理念为基础的企业管理变革的启蒙期。进入中国时间不长的跨国咨询机构，向中国企业展示什么是现代管理的过程，也是中国企业对现代管理及咨询服务由懵懂无知到逐渐熟悉的过程。<br><br>第3章 世界之潮<br>20世纪80年代以来，当世界上兴起业务流程再造和管理系统IT化变革浪潮时，中国企业也开始接触现代管理理念。在这次浪潮中，中国企业得以与世界企业同步。<br>中国企业管理变革2.0：<br>管理不再是摆设（1997年～2000年）<br><br>第4章 需求始于竞争<br>中国企业对咨询服务的热中一方面缘于管理体制转轨及市场竞争的加剧，另一方面也是现代管理“启蒙运动”的结果。从1997年后中国企业逐渐兴起的咨询需求，直到2000年，还处于一种尝试使用的状态。概念化、不够本地化的咨询服务是咨询业获得真正发展的最大障碍。<br><br>第5章 洋咨询“水土不服”<br>2000年甚嚣尘上的“洋咨询水土不服”论，集中反映了跨国咨询的咨询服务与中国企业的咨询需求之间的尖锐矛盾，它宣告了只提供方案而无法落实的传统咨询方法的失败，也宣告了中国企业不再满足于通过咨询获得一点概念化的东西和管理学知识。跨国咨询的方法论需要来一场全新的改革。<br>对这一局势的深刻洞悉，令2001年才进入中国的毕博迅速成为跨国咨询里最大的赢家。<br><br>中国企业管理变革3.0：<br>从认识论到实践论：<br>翻天覆地的4年（2001年～2004年）<br><br>第6章 扭转乾坤：战略就是实施<br>毕博不仅只用3年多时间便成长为中国最大的管理咨询公司，而且其咨询理念也给整个咨询行业带来了前所未有的革新。原因何在？<br><br>第7章 从零起步快速打造咨询强势品牌<br>一个从零起步的咨询品牌，短短两三年即上升为最受瞩目的品牌之一，除了独到的公司战略，一定的运气成分，还有一个关于如何运作咨询品牌的秘密……<br><br>第8章 中国企业新动力<br>毕博将实施理念带进咨询之中，使企业积极寻求咨询的帮助来改进内部管理。管理变革已经成为推动中国企业发展的新动力。<br><br>第9章 高增长时代<br>2002年前后，随着跨国咨询从卖“概念”到卖“效用”的转变，咨询行业逐渐迎来高速增长时期。从2002年到2004年是咨询行业迅速走向正规化的三年，也是高速增长的酝酿期。2004年以后，真正的市场高速增长启动，咨询业的春天来临。<br><br>中国企业管理变革4.0：<br>缔造世界竞争力（2004年～）<br><br>第10章 一个咨询人的背影<br>促使咨询行业大发展的一个重要因素是，“实施”理念被导入咨询服务之中。2001年开始领导毕博管理咨询中国业务、2005年告别管理咨询界的黄辉，作为“实施”型咨询的开创者，在咨询行业留下不可磨灭的印记。<br>黄辉告别咨询界之时，恰好是徘徊多年的咨询业务，随中国企业管理变革新时期的到来而真正迈入高速发展的节点。<br><br>第11章 中国：最佳管理实践输出国<br>即使在5年前，这也是不可想象的——咨询机构为中国企业提供的解决方案可以被移用到国外市场上。5年前，就算中国思想最活跃的那部分经理人，想到的也只是将外国最佳实践经验借鉴到中国来。<br>尽管借鉴西方经验提升自身管理的道路依然漫长，但不可否认的是，在中国企业变革4.0阶段，中国企业与专业咨询机构之间的合作，已经开始达到理性而深入的程度。<br><br>附 录： 跨国咨询在中国<br>后 记
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