当一个企业随着规模的扩大，从能人经营向组织经营转变的过程中，企业领导人常常会感到有处理不完的问题，干不完的工作，有各种不绝于耳的抱怨，还有许多让人伤心或担心的事：外部环境很好，公司的经营目标却没有实现；每年支付给员工的报酬不断提高，企业的劳动生产率却不断下降，员工还埋怨分配不公；在企业发展最需要人才的时候，核心员工却突然提出辞职。更令人生气的是当企业领导人手忙脚乱，恨不得连吃饭、睡觉的时间都用于工作时，在企业内看到的却是另一番景象：许多员工工作无精打采，没有工作激情；更有甚者，出现上班玩游戏、聊天、睡觉，好一副清闲样！许多领导人都发出感叹：员工创业期的激情到哪里去了？创业时条件那么艰苦，薪酬也不高，而现在公司发展了，工作条件改善了，薪 酬待遇也提高了，为什么工作的积极性反而下降了？
为什么前后会发生那么大的变化？关键就在于在这一转变过程中，推动企业发展的力量发生了重大变化。过去企业小，主要是通过能人来推动，现在企业做大了，单靠能人个人的力量已难以支撑企业的快速发展，需要通过群体的力量来推动，企业目标的实现将从由领导人带领员工冲锋陷阵，转为通过目标的导引及组织内在机制的驱动来实现。
而这一切的建立或转变都离不开报酬激励体系的保障。在创业期，亲情、友情加上激情，员工志同道合，尽管工资不高，但积极性很高。当企业规模扩大、人员不断增加后，就需要建立规范化的报酬体系。企业需要通过报酬体系清楚告诉员工个人目标与组织目标的关系；需要通过报酬体系使责任和利益密切挂钩，以鼓励员工承担职责；需要通过报酬体系来推动考核工作的开展，如果考核不与薪酬挂钩，结果就是考归考，做归做；企业要引进人才、留住人才也需要规范报酬体系来给员工做出承诺。
员工之所以愿意加入一个组织，并为之奉献智慧和力量，是因为在这一组织中能够在一定程度上实现其个人目标。好的报酬体系不仅能调动员工的积极性，而且还能吸引更多优秀人才加盟。而不好的报酬体系，轻则使员工抱怨增加、工作热情下降，重则会造成核心员工的流失，企业竞争力下降。
很多企业并不是不重视报酬体系的建设，但由于对报酬理念和薪酬体系建设方法缺乏了解，导致薪酬改革的结果是“花钱买麻烦”。许多企业都有这样的体会，不加工资倒是相安无事，加了工资反倒不得安宁。看到员工积极性不高，许多企业领导人的第一反应是：工资给少了，奖励力度不够。经过企业领导人的努力，股东同意给员工加工资，以加大对员工的刺激力度。如何加？人人有份平均加，肯定没有激励效果。要有区分，表现好的要多加，表现不好的要少加，甚至不加，这是员工一致的看法，企业领导人也认同。到底哪些人多加，哪些人少加，哪些人表现好，哪些人表现不好，大家心里基本上还是有数的，但要说得清清楚楚则比较难。权衡之下，做了一个比较粗的调薪方案：表现好的加三档，表现中等的加二档，表现一般的加一档，表现差的不加。结果方案一执行下去，李某就向人力资源部提意见，认为薪酬方案不公平：我和王某做一样的工作，为什么王某可以加三档工资，而我只能加一档。他承认自己过去工作做得不如王某好，但也不至于差那么多，因此坚持向人力资源部要说法。人力资源部由于无法提供客观的依据，最后只好给他再加一档工资，李某满意而归。导致的结果是更多的员工到人力资源部提意见：他们也加少了，要求纠正，否则就是不公平！公司认为这样下去可能没完没了，只好搞一刀切，一律不再调整。公司不同意加工资，员工也没有办法。问题表面上看是解决了，但按照公平理论，由于员工认为分配不公，在不能合理调整薪酬以求得公平的情况下，员工就会减少自己的投入。因此最终的结果是：员工拿着比过去更多的钱，干着比过去更少的活！
这一切促使我们不得不对企业报酬体系有更多的思考：为什么中国企业薪酬体系如此难搞？员工收入没有差距有意见，拉开差距也有意见？不加工资不满意，加了工资更不满意？我们应该如何设计薪酬体系？
我们认为：对于中国企业而言，报酬体系建设固然要考虑中国文化、中国企业、中国人的特点，但关键是要深刻了解员工的需求，掌握和运用报酬体系建设的科学方法。中国企业若能建立正确的报酬理念，掌握科学的报酬体系设计和运用方法，就同样能够使报酬体系产生极大的激励力量，使组织充满活力。
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