战略规划是企业实施战略和调整战略的第一步，其重要性无需多言。然而，为什么很多企业制定了周详的战略规划，到头来却变成了一份华而不实的“牛皮”文件，各种宏伟的战略目标最终变成了无法实现的空中楼阁？
　　书店里关于战略制定的图书往往高处着眼，看完却让人感觉无法落地；听的培训课程五花八门，却可能越听越糊涂；请的咨询公司良莠不齐，往往是钱没少花却越帮越忙。企业究竟应该如何制定战略规划？
　　作者根据其三十多年的企业管理实战经验与研究总结，提出制定战略规划简单、有效的方式，就是抓住战略规划的三大核心——战略定位、竞争战略和职能战略。它们是任何一个企业战略规划必不可少的三个部分，是基础、根本的战略要素。制定战略规划是一个复杂而系统的工作，企业只要抓住这三个核心，解决主干的问题，其他枝节问题必然迎刃而解。
　　作者用通俗易懂的语言和大量生动的案例，详细阐述企业进行战略规划的步骤和技巧，可以让企业管理人员迅速脱离瞻前顾后、无从下手的困境，抓住战略要义，制定出务实可行的战略规划。

　　企业在确定战略定位并锁定竞争战略之后，就要用战略定位和竞争战略直接指导企业的职能战略规划。一个企业整体的战略规划必须能够直接指导各职能部门计划的制订。从另一个角度讲，企业的研发、生产、品控、广告、促销、财务、人力资源等职能部门的计划必须以企业的战略意图和规划为依据。企业必须先有整体的战略规划，然后才能有部门的职能战略规划。但很多中国企业的领导自身还没有做好战略规划，却要求下面的职能部门做出经营计划，这就很不合适。
　　目前国内企业存在的另一个问题是，在制订战略规划时并没有涉及企业的职能战略规划，而这样制订出来的战略规划是不完整的，甚至不能称之为战略规划。企业战略的实施必须落实到每个职能部门。一个企业的职能部门包括营销管理、财务管理、供应链管理(包含生产管理)、人力资源管理、质量和研发管理等部门。各职能部门所制订的战略必须与整个公司的战略意图相符，才能够顺利地实现整个公司的战略目标。职能战略的最终目标是持续提升企业的核心竞争力，实现企业的战略意图和战略目标，否则，所谓“战略规划”将会是一个吹牛的、空中楼阁式的无效文件。企业的职能战略规划具体如下图所示。流程管控系统
　　企业必须建立基于战略规划的流程管控系统，其中包括三个部分：首先是企业的整体战略规划，包括战略定位、竞争战略和职能战略；其次是运营流程，即整个运营系统(采购、生产、营销、服务等)如何与战略相匹配；第三是管理控制流程，包括对人力资源、财务和经营计划的管理。具体如下图所示：
　　如果企业的战略不清晰，那么企业人、财、物等资源就不能得到优化配置，核心业务流程也无法科学制订，企业的组织结构无法设计和完善，管理和控制也都是无从谈起的。
　　一个企业制订了战略规划之后，还必须建立与企业各运营系统的接口。因为任何一项战略内容都不可能是独立存在和凭空成功的，它必然和企业的其他各项指标或流程有着非常密切的联系，所以企业的战略规划必须在运营流程和各项职能部门之间建立接口，使企业的运营系统与企业的战略相互匹配。

序
第一章 领悟战略的真谛
一、中国企业的不良症状
症状一：三大口号
症状二：一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮
症状三：摸着石头过河
症状四：西部牛仔
症状五：垂直单向沟通不畅
症状六：抽风式授权
症状七：管理体制不科学
二、企业成长“天花板”
第一阶段：机会驱动
第二阶段：业务驱动
第三阶段：管理驱动
第四阶段：创新驱动
三、中、日、美管理意识比较
中式管理：主人翁意识
日式管理：保险意识
美式管理：危机意识
四、企业管理九段
管理一段：经验管理
管理二段：效率管理
管理三段：成本管理
管理四段：质量管理
管理五段：人性管理
管理六段：知识管理
管理七段：创新管理
管理八段：文化管理
管理九段：战略管理
五、建立企业管理模式
五大系统构成管理模型
管理系统的五大作用力
管理系统的导入
第二章 读懂战略规划
一、企业家的工作方法
二、什么是战略规划
使命、远景、战略
误读的战略规划
战略规划的立体结构
三、战略导向的影响力
对国家或地区的影响力
对企业的影响力
以产业为导向的产品经营
以战略为导向的品牌经营
四、战略规划前奏
五、决策分析系统
六、企业战略规划的三个关键
第三章 战略定位：寻找目标
一、定位前的思考
二、如何定位
三、企业核心竞争力分析
四、企业资源与市场分析
五、进入市场战略
六、战略定位流程
第四章 竞争战略：锁定目标
第五章 职能战略：分解目标
参考答案
附录　实例：XX企业战略规划报告