于泳泓，致远会计师事务所合伙人，致远管理顾问股份有限公司执行董事。专长于平衡计分卡、战略管理、绩效管理、组织设计、流程再造、作业成本法、人力资源管理、企业e化等；超过20年丰富的专业顾问经验，指导近千家企业成功实施了平衡计分卡、绩效管理等，被誉为台湾平衡计分卡与战略管理实务导入的权威。著有《平衡计分卡系列》、《作业成本法实战探讨系列》。陈依苹，曾任《会计研究月刊》总编辑、美国管理会计学会（IMA）台湾分会常务理事、质量学会出版委员会委员，从事出版工作多年，专长领域为平衡计分卡、绩效管理、住处披露与财报分析等。财经背景丰富，曾担任多本财经杂志的特约作者及译者。译作有《企业价值报告趋势预测》、《企业价值报告革命》等。

　　《平衡计分卡导入与实施》采用动态式的内容规划设计，首先介绍了全书最精华之处，贯穿所有导入平衡计分卡的精华重点，再介绍了平衡计分卡关键成功要素检核表及明细表两大部分，由浅入深地提供给读者全面检视平衡计分卡的方法。此两大表包括六大类别，25项纲要以及100条细则。针对已导入、正在导入、计划导入的企业，却不确定完整性与正确性，或觉得平衡计分卡的成效似乎不够，忧心有缺漏的读者；提供一个全面性的自我健康诊断处方，以期调整至正确方向的指引，并做完整的检核。

　　空有战略而不去落实，拥有再好的战略也没有用。平衡计分卡最重要的一点就是在于协助企业落实战略。根据Kaplan所做的一项调查结果显示(详见图3．1)，只有10％的企业真正在执行它的战略，台湾企业的情况恐怕更糟。而阻碍战略执行的障碍有这样几点。一是沟通上的问题。根据调查，只有5％的经理人知道企业本身的愿景与战略。如果连愿景与战略都不清楚，该如何达到目标?二是人员的问题。调查显示，激励性奖酬系统只有25％与战略联结。三是管理上的问题。85％的经理人每个月花在讨论战略的时间不到1小时。四是资源分配的问题，60％的企业都没有把预算与战略联结在一起。这些，都是阻碍战略执行的障碍。
　　平衡计分卡其实很简单，就是把战略具体化，说清楚讲明白，最后跟所有的绩效考核联结在一起，而当前端的管理建设确定无误之后，才可以思考e化工具的使用，很多平衡计分卡导入失败非系统的罪，而是方法不对。导人平衡计分卡常见的十大错误，如下所述。
　　(1)未采用以上至下(愿景一战略一关键绩效指标)的展开方法，误用以下至上的堆叠手法。
　　平衡计分卡必定要从上至下地说清楚讲明白，让公司所有成员明白公司的现行战略与未来愿景，将所有行动与战略联结。
　　(2)关键绩效指标(KPI)的构建、衡量未与组织愿景、战略结合。即使指标再多，若与战略无关，也是枉然；就算高层不断地致力于沟通宣传，成员们也全力以赴，使得所有指标都顺利达成，但若此时未达成预期愿景，那么，指标达成一样是毫无意义的。所以，关键绩效指标的选择也是平衡计分卡成败关键的重要环节。
　　(3)战略管理、战略地图成为管理图腾，无法进行实际管控与动态管理。战略地图是引导整个组织资源分配的方向，是一个战略的陈述、战略的因果、战略的管理。更重要的是，它是一个动态的管理工具，若让战略成为一个图腾、一张海报或简报，那么平衡计分卡就是一个死的东西。那么战略如何去维护?公司多久需检查一次战略?战略当然是需要调整以顺应时势所需与环境变迁，战略地图当然也应随之调整，因为战略是一种选择、做法及取舍。换言之，战略如同着衣，绝对不是每年一次、每季一次、每月一次的检查，而是随时依据气候、时间、场合、地点的不同而有所修正的。
　　(4)平衡计分卡重心落于I(PI管理，导致管理仍流于落后指标的监控，忘却管理过程中的领先指标，使管理制度仍无异于传统目标管理或绩效考评。台湾许多企业在落实平衡计分卡时，容易照着书依葫芦画瓢，或为平衡而平衡，而不是根据战略的因果关系进行思考。要知道，忽略掉因果关系的KPI是无法达成真正目标的。
　　(5)领先指标与落后指标之间的因果关系建立在经验印象基础之上，无任何数据分析管理的依据，难以被验证或说服管理者与被管理者。
　　不能衡量绩效、不能反映真实情况、不能了解问题，将是导人最大的致命伤。领先指标与落后指标的构建与应用，也不能光凭经验，必须通过具体的数据辅助说明才能讲行。  (6)e化系统客户化开发无法适应组织动态，导致MIs投人成本太大。信息系统架构庞大，若强调自主开发，不但耗时、耗力，也可能会过于耗费资金，当然，若交由外部信息公司配合开发，但却未针对组织动态加以设计规划，等到上马时，可能导致无法联结、也无法整合所有组织作业流程，甚至还得重新投入修护成本，这是在导人时必须要注意的。  (7)采购不佳e化软件，人性化不足、管理维护成本过高难以普遍推广。在e化系统实施的过程中，使用者的掌握度与操纵度，若其人性化程度不足以让所有使用者得以完全掌控系统，整个流程势必进展困难。
　　(8)未能与现有的e化系统整合联结，需要维护两套系统。为配合平衡计分卡而需要再建立或购买的e化系统，若未真正与原有系统整合联结，不仅可能会发生联结困难与流程中断的情况，还可能会因为需要维护两套系统而导致产生过多的人力耗费与成本投人。
　　(9)未与其他管理制度结合(如绩效奖金发放)，事倍功半。若没有与人力资源管理制度相结合，到最后可能会成为平衡计分卡的研究方案，并非真正落实平衡计分卡。唯有与奖酬相联结，才容易激励员工落实执行，从而使公司的战略目标得以实现。
　　(10)引用错误的辅导推广方法，使平衡计分卡的效益与效率大打折扣。Kaplan说，组织无法从平衡计分卡项目中得到预期的效果，最主要的原因在于误用平衡计分卡。组织对平衡计分卡的认知与导入方法必须是正确且清楚的，否则白忙一场，耗费资源，又未能达到预期效果，得不偿失。
　　此外，每家企业创造价值的方式不同、经营模式不同、战略也不完全一样，所以战略地图一定也不一样，如果只是照抄竞争对手的战略地图，或是将已构建出的战略地图换个产业或企业仍然可以套用的话，那么这个战略地图只是个样板型的战略地图，没有量身定做，并不是合适的战略地图，是没有效用的。因为，没有两家公司的战略是完全一样，可以套用相同的战略地图的!这也是必须要注意的地方。

第1章 导入平衡计分卡关键成功要素检核表使用说明
平衡计分卡关键成功要素检核表的目的
如何使用平衡计分卡关键成功要素检核表
针对本检核表的25项纲要探究问题
扩展出100条检核明细表来找到可执行的行动方案

第2章 什么是平衡计分卡
过度重视财务信息将有碍企业价值创造
重视非财务领先指标以平衡财务落后信息
4构面因组织特性顺序重点不同而不同
平衡计分卡的4构面

第3章 平衡计分卡的理解误区
与执行力相辅相成，殊途同归不谋而合
平衡计分卡是用来描述、沟通、执行战略的衡量系统
高层主管的全力支持最重要
管理制度建设为首要重点，导入效果才能符合预期
KPI究竟少了什么
常见十大错误阻碍实施效果与落实程度

第4章 平衡计分卡的新发展
绩效衡量为使效果极大化须随战略调整
无形资产比重增高使企业价值创造更加困难
理清创造价值因果关系，愿景文字化形成战略地图
使战略能见度提升、焦点更集中，战略将决定无形资产价值
《战略地图》新书的精神与衍生含义
平衡计分卡的未来发展与运用
掌握未来的发展状况

第5章 导入前应该要有的基础建设与心态
导入平衡计分卡的良好时机
企业最大的挑战为是否让战略、流程与员工跟上时代脚步
战略地图与平衡计分卡十六大特点
为什么导人不如预期
第6章 全球实务运用实况

第7章 平衡计分卡与作业基础成本管理制度(ABG／M)
企业为何需要ABC／M计分卡
ABC／M计分卡的构建
关键绩效衡量指标面(KPI)
ABC／M计分卡的应用

第8章 平衡计分卡与业务流程再造(BPR)
企业为何需要BPR计分卡
BPR计分卡的构建
BPR计分卡的应用

第9章 平衡计分卡与全面质量管理(TQM)
企业为何需要TQM计分卡
TQM计分卡的应用

第10章 平衡计分卡与人力资源管理(HR)
企业为何需要HR计分卡
HR计分卡的规划
HR计分卡的应用

第11章 平衡计分卡与预算管理(Budgeting)
为什么要实行预算管理
预算管理常见的问题
平衡计分卡与预算管理的结合
范例说明

第12章 平衡计分卡与供应链管理(SCM)
企业为何需要供应链管理计分卡
SCM计分卡的构建
SCM计分卡的应用

第13章 平衡计分卡与顾客关系管理(CRM)
企业为何需要CRM计分卡
从财务导向、质量导向、顾客导向到战略导向
CRM计分卡的构建
财务构面的战略与绩效衡量指标
顾客构面的战略与绩效衡量指标
内部流程构面的战略与绩效衡量指标
学习与成长构面的战略与绩效衡量指标
CRM计分卡的应用

第14章 平衡计分卡与管理信息系统(MIS)
企业为何需要MIS计分卡
MIS计分卡的构建
MIS计分卡的应用

第15章 平衡计分卡的自我诊断
导人前的自我诊断
案例背景介绍
推行平衡计分卡前已实行的管理制度

第16章 导入前的准备工作
如何成功地将平衡计分卡e化
平衡计分卡系统的使用者与维护者

第17章 规划一个高效益的平衡计分卡项目
前置作业
愿景的导人与校准
战略的导入与校准
绩效管理(KPI)的导人与校准
项目的成效评估
第18章 导入平衡计分卡的六大阶段与十大要务

第19章 平衡计分卡实务解惑问答
理论知识问答
整合知识问答
执行知识问答

第20章 平衡计分卡在公司治理中的运用
平衡计分卡金三角构建公司治理基石
确保获得长期价值，改善董事会信息的提供
理清董事会的责任与要务
平衡计分卡概念信息，重战略而非做回顾
董事会绩效衡量，遴选与薪酬的客观依据

第21章 平衡计分卡在信息披露中的运用
什么是企业价值型的报告

第22章 平衡计分卡在智力资本中的运用
无形资产创造企业价值，但必须与战略紧密联结
整合各部门才能有效发挥智力资本效益
职能分析技术协助绩效评估与落实学习与成长构面
附录A 实战案例：品佳电子
附录B 实战案例：楠梓电子
附录C 实战案例：力晶半导体