生产力是以波浪的方式发展的，我们创造的新事物或新的做事方式推动
着生产力发展的新浪潮。一些生产力浪潮是由重要的发明如蒸汽机、汽车或
计算机推动的，而其他浪潮则是由我们做事的方式如大批量装配线、事业部
制(M型结构公司)或者精益制造所推动的。
作为最新一轮生产力浪潮的推动者，产品生命周期管理(一般称为PLM)
近几年已经或似乎完全成形。PLM首先引入到了汽车和航空工业中，这两个
行业的产品都是复杂的制造类产品。电子工业也较早采纳了PLM或PLM类似技
术，其产品管理与汽车和航空工业相比更集中于软件的配置。随着PLM在这
三个工业领域中的成功应用，对PLM的关注已经延伸到其他商业领域，如大
众消费品(CPG)、工业产品、医疗设备甚至制药业。
PLM是精益思想的产物，是精益制造哲理的延续。与精益制造不同，PLM
消除的是产品生命周期所有方面的浪费和低效，而不仅仅局限于制造方面。
PLM强调利用信息和计算机技术来有意识地消除产品从设计、制造、支持到
最终处理中的低效率。在任何可能的地方，PLM都将用低廉的信息比特(bits
)的运动来代替昂贵的物理原子(atoms)的运动。这一概念是由尼古拉斯尼格
罗庞蒂(Nicholas Negmponte)引入的。
在这一过程中，PLM将“精益”提高到了新的水平。精益制造是一个持
续的过程，旨在消除制造过程中的低效率。然而，在精益制造努力发现和消
除浪费的同时，产品开发其他阶段的效率却很低下。PLM则在设计、制造到
交付的整个过程中利用产品信息、计算机、软件和仿真技术使试件生产和批
量生产具有同样的效率。
精益制造需要使用相当多的资源。因为当精益制造工程师们试验其新的
减少浪费的想法时，需要进行设备的重新配置、机床的重新布置以及材料的
重新安放等各种改变。然而PLM系统一旦开始实施并运作，它使用的资源将
会很少，因为同样的过程是通过数字化来完成的。
试验精益想法是十分费时的，因此我们只能尝试那些最有希望改进制造
过程的想法。在设立新的配置、开始生产以及评估结果的过程中，浪费了大
量时间。PLM则不受这样的时间约束，它能够仿真上述过程并同时测试多个
方案，因此，所有的方案都能得到测试，而不仅仅是最有希望的。
最后，精益制造目前只能在一个企业内运用。通过最好的精益制造过程
最高效率地生产出的产品，可能由于设计的缺陷或无法实际使用而成为废品
。没有比高效生产废品更浪费时间、能量和物质的了。废品生产中生产率的
提高是精益制造方法局限性导致的让人失望却又是合乎逻辑的结果。
1．1全球精益思想浪潮
精益思想在生产车间中所取得的成效，使得企业渴望将其推广到其他部
门。但是，为了做到这些，精益思想还必须辅以一种针对产品信息、工具和
技术的集成化方法。PLM对生产力水平提高的幅度是巨大的，这一点已被PLM
在短时间内就能引起极大的关注所证明。
PLM吸引了全世界范围的广泛关注。它不仅仅是美国或欧洲的创新，而
且正被世界各地的企业所采纳。我们原以为工业化水平较高的亚洲国家如日
本、韩国的企业会成为PLM较早的接纳者。但事实是，印度、马来西亚和中
国等国家的企业已不仅仅是PLM的接纳者，而是PLM的创新者。
PLM能够为提高生产率开通渠道，因为它能将与某一产品或服务有关的
所有内部和外部的事物全部集成到生产该产品或提供该服务的企业中去。从
本书你将了解到，PLM是用信息技术和企业的实践与过程来改进职能领域内
及各职能领域之间的效率。将工作按照职能领域来划分，如工程、制造、销
售和售后服务，是企业为了简化复杂性而采用的一种任务划分方法。
过去，企业在提高职能领域内部的效率上做了大量努力。虽然总能做出
一定的改进，但是这些努力受到了收益递减法则的制约。高回报项目被确认
并实施，特别是对有六西格玛项目组的公司，内部效率的改进不断地进行着
。
事实上，PLM创新项目正在成为六西格玛项目组用于寻求改进的选择。
由于PLM通常开始于一个特定的部门领域，因此PLM很自然地被简单视为一个
职能领域的创新项目。PLM项目通常开始于工程领域，因为那里是产品信息
的源头，通过更好地组织产品信息，可以有大量实施改进的机会。然而，就
像本书后面章节中介绍的那样，企业更大的机会则是来自于跨越整个企业的
产品信息的流动，而这一点可以通过PLM来实现。
各个职能领域很容易缺乏相互沟通和协作，就像是一个个孤立的烟囱(silo)
。而在这些烟囱内部进行性能优化的种种尝试，实际上却可能导致整个企业
和相关供应链的低效率。
利用产品信息，PLM通过跨职能领域的方法来保证生产力的提高。通过
共享产品信息来连接不同的职能领域，PLM能够帮助企业突破烟囱观点(即部
门各自为政的观点)并提高生产率，因为各职能领域能从信息共享中获益。
随着供应链变得更加集成，PLM还将影响整个供应链而不仅仅是企业内部，
并且能够获得聚焦在单个领域上所不能获得的高生产率和绩效。
PLM的另一个吸引力在于：它不仅仅从简单地降低成本的角度提高效率
和生产率，而且从增加收入的角度来实现这一目标。从本质上来说，增加成
本并不是件坏事，如果收入增长了，成本几乎不可能不提高。而提高利润的
关键是不让成本的增长率高于收入的增长率。
通过更好地组织和利用企业的智力资产，PLM能够在其框架内提高产品
的创新、功能和质量——增加收入的三大驱动因素。用相同的劳动量开发和
生产出创造性的、更有用和更好的产品的能力不仅能够提高生产率，而且比
成本削减具有更好的可持续性。就如格言说的那样：“仅靠节约不能致富”
，真正的繁荣需要收入的增长。
乍看之下，PLM像是一个相对明了的概念。顾名思义，它管理从最初设
计到最终处理整个生命周期内的产品信息。然而，就像下一章将要解释的，
麻烦就在于这一看似明了的解释的细节之中。此外，有关PLM的形式、规模
、范围和实施都存在大量的讨论和争执。
甚至在建立之初，PLM就是一个具有“宏伟理念”的信息技术。类似于
企业资源计划(ERP)项目，PLM最大的承诺不在于它是影响一个职能领域的基
础项目，而在于它是跨职能领域、跨整个企业甚至整个供应链范围的更大的
战略的应用。
展开
处。这本书的出版应该被视为PLM业界的一个重要事件。
——LIG公司主席、首席执行官Tony Affuso