佳虹当前最主要的战略问题是解决定位的困惑。
佳虹处在发展的十字路口，令人难以招架的诱惑接踵而至，此刻的选择错误极容易导致灾难性的后果。客观地说，两家咨询公司的方案都略显偏颇：
麦哲公司的方案带有很强的赌博性，这条路走起来充满变数，其“死穴”在于：仅仅根据市场机会就做出决断，却缺乏对佳虹现状的本质判断，对于目前佳虹的战略定位更没有深入的分析和研究。多面出击的目的究竟是什么？仅仅为了做大做强吗？严格说来，做大做强不是战略定位，只是战略发展中的一种表现。所谓定位，就是佳虹究竟要成为什么样的公司，只有在定位清晰的情况下，才能确定是多面出击还是更加专一。没有目标的盲目扩张，结果是可想而知的——不是澳柯玛式的悲壮，就是TCL式的尴尬。
北信公司的方案则有些幻想色彩，是典型的中国式打法，缺乏对于第三世界（第三世界是如此大、如此不同的市场，有多少人已经折腰）认真、透彻的实证分析，对整体的国际竞争环境缺少起码的研究，仅仅根据在国内得到的有限知识就幻想出一条“农村包围城市”的国际打法，真的很危险。特别是根据自己的“设备自制能力”就得出这个结论，更是显得欠周到。与麦哲公司的方案一样，也缺乏对佳虹战略定位的思考。仅仅根据一两个似是而非的资源条件就做出根本性的战略判断，这太危险了。
那么，如何解决佳虹的战略问题呢？以下思路值得杨峰董事长考虑：
首先，当务之急是考虑佳虹的定位问题，也就是说，佳虹要成为什么样的企业。有人会说，佳虹已经是国内龙头老大了，还需要什么定位？我则认为，此刻的佳虹恰恰才要考虑定位问题，因为这个老大的地位很虚弱，仅仅是生产规模及其销售收入达到了国内最大，但这并不能使佳虹成为最强的领军者，因此缺乏足够的成长力。一旦市场有风吹草动，这种生产设备自制能力反而可能会成为累赘。因此，杨峰董事长最需要考虑的是佳虹的战略定位——如果是成为行业的整合者，那么就必须是一个资本控制型的定位；要成为强大的专业制造商，就必须成为技术标准的制定者；要成为一个更具适应力的快速成长公司，就必须培育强大的商业模式复制能力。如果不能从这样的高度解决战略定位，佳虹的两个咨询方案都会如同没有方向的战车，将公司带向毁灭，因为方案只是让佳虹如何做，而并不清楚目的。请记住：做大最强不是战略目的，也不是目标，只是特征！
其次，杨峰董事长需要解决佳虹的核心能力建设问题。从案例中，我无法看到佳虹的核心能力是什么。强大的生产规模并非核心能力，能够支撑生产的核心技术才是核心能力，它是确保生产持续的DNA。严格说来，仅仅拥有核心技术也还不是拥有核心能力，只有拥有强大核心技术群才能形成核心能力。更进一步说，只有将核心技术群转变成以核心技术群为基础的商业模式，才能算真正的核心能力，如高通、思科等国际企业，以及华为、万科等国内优秀企业。否则，企业再大也并不能让人欣慰。当初德隆控制了上千亿的资产规模，同样快速崩溃。今年，沃尔玛又战胜了花旗等银行巨头以及众多石油巨头，成为世界500强中的第一名，这不仅仅是因为它大，一个卖针头线脑的小卖部成了世界第一，靠的是清晰的定位、有效的商业模式和核心技术优势。
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