一种战略行动总使各种对抗介入并随后进行互动。然而，作为这种相 互行动的根源的行动者却并非总能被准确界定。我们想要说明的是，对于 一出耳熟能详、程序确切的戏剧来说，那种尤其可使该集体行动的受益者 之性质相对化的不同表演是完全可能的。事实上，一种战略是可变更的。我们将在特定的竞争活动范围内对此种变更转换进行分析。我们也将会看 到，对于某个特定企业的某项计划，由股东们、受薪者们和顾客们组成的 集团之间是又互相影响又互相对立；而且根据他们各自相对的重要性，企 业的战略也有着某种目的性和显然不同的特点。我们将以描述那种我们认为是构成战略行动的必要条件的对等关系来 作本章的结论。的确，战略行动需要团队的构成，以及被此团队采纳了的 计划，还有在该团队中崭露头角的一位首领。以及被该首领与团队接受了 的一些有关组织及运作的规则。假如这四个因素中缺少一个的话，那就不 会存在持久的集体行动。在战略的全过程中，可以列举出四类对立，即四种矛盾。1.见解对立：实践理论原则上认定应在行动之前先了解；而在实际中 的情形却可能是另一样。最佳未来学与可能出现的机遇相抵牾。尽管一位 战略家最好在行动之先就了解，而具体情况却常迫使他及时行动，哪怕了 解得还不够。所以一个领导者既要先期制定其行动，又要掂量具体处境并 不断地适应它，特别是针对另外一方的无理性。——要掂量具体处境吗?并 不夸张：当一个首领自吹是务实的且逢事都凭其自然发展时，他是否正是 在事态的压力之下才行动的呢?当他自称很有运气时，其成功难道不只是某 种巧合吗? 2.方法对立：实践活动并不只在理性世界内进行。而一个社会集团对 感性比对理性更敏感。而作为非理性，它可以接受理性要素的“矛盾”（谎 话）却难以接受非理性要素的“矛盾” （无后效的宣言；未经思考的声明 ；不信守的承诺）。理性行动因而与情绪化行动相矛盾，而战略家应在使自 己的看法客观化以其应对现实并使之适应具体情况的同时，又使自己的理 性主观化以便下属团队更易理解进而增强他们的凝聚力。3.领导对立：战略家将自己的见解灌输给下属团队而自己仍是他们的 代言人。尽管战略行动需要强迫产生某些观点，甚至给行动强加某种节奏，但其本质在于听取、学习应付冲突与适地适时地裁决。首领应当激发起 粘合力（此即诱使）同时为之作出决定（招致不快）。若在危机期间，他则可 如是宣称“我是他们的首领，所以他们应当跟着我走”；而当团队已经没 有生存问题时则说：“我是他们的发言人，所以我应当理解他们。” 4.他者对立：此种对立表现为多种形式。首先从外部来看，一个朋友 很快会转变成一个敌人，一个敌人也同样会变成一个朋友。人们友善对待 并与之交流者也许正是那个应向其隐瞒真实想法者，甚至正是那个最不能 付以信任者。其次从一个社会集团内部来看，若说团体行动是战略的基础，则个人所占份量是其中的根本组成部分；而组织安排则是矛盾力量的攸 关所在，这些力量以一种针对集中权力（规则对鼓动一个团体是不可缺少的）和分散权力（每个人都应当能够发挥自己的主动性）的双重趋势呈现；这些 矛盾的力量制造出冲突性的合作局面，而个人于其中可以合作同时又与团 体内其他成员冲突。通常，当给予个人的看重过多时，则相反的现象就会 发展起来：集体占了上风。正如沙尔奈提醒的那样，法国大革命本想建立 个人自由，可它最终导致了群体地位的抬升、不可克制的集权以及“意识 形态上的专制主义”。当战略家在战略舞台上操作时，他得让这些对立中的某些部分繁衍。“在显现对立面所有可能的层次的世界里，其统一与和谐并非归功于矛盾 的排除而是归功于战略战术。”因为危险就在于使对立瘫痪不动。“就是 让所觉察的对立转变成原则的相异性并忘掉某些现象的复杂性。”在此意 义上说，所有的成功都是通过经营管理，或是说通过对团队内部或外部的 对立之掌控所得来的。P22-24
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