2.要根据企业战略规划编制预算在许多企业管理者眼里，所谓全面预算管理，就是一张涵盖了所有会计科目的表格，上面列出了企业明年的损益表、资产负债表、现金流量表的具体预测结果。企业总裁布置全面预算管理工作，就是大家在一起研究，要求财务人员通过“科学定量的方法”，得到一张勾稽关系平衡的财务预算表。
这种预算仅仅追求财务数据的严密性，根本无法反映企业内各部门的工作重点，因而也就变得不切实际，最终无法实行。
而实际上，全面预算管理不仅仅是编制财务预测报表，各部门还需要根据企业战略规划编制相应的运作计划和预算。具体包括以下内容。
（1）企业应当具备明确的战略规划，包括发展战略和年度战略行动计划。企业经营管理是一个很复杂的系统，仅仅希望通过数字勾稽做“表面文章”来得到全面预算，是徒劳无益的。
（2）根据企业战略规划，各部门编制年度运作计划，内容包括收入、成本费用、资源投入、业务安排等方面。要知道，全面预算管理要真正发挥辅助战略目标实现的作用，就必须得到企业关键绩效指标和部门非财务性关键绩效指标。
（3）根据年度运作计划，各业务部门编制收人预算、成本费用预算，各管理部门编制费用预算，最终产生各部门财务类关键绩效指标。在此基础上，由财务部门提出企业资金预算、利润预算。
（4）企业各级管理人员利用管理报告，定期对企业全面预算管理执行情况进行分析、监控、决策。管理报告的主要内容是定期的财务分析、平衡分数卡的实施现状。
（5）在经营目标执行过程中，企业管理人员可以借助于各种层次、各种频度的管理报告来监控经营进度，及时调整行动方案。如有必要，还应该对原来的全面预算管理体系和关键绩效指标做出调整，从而更好地适应企业实际情况和市场环境需要，真正起到战略监控作用。
3.上下各部门要双向沟通与协调
在许多企业，尤其是家族色彩浓郁的企业，全面预算管理往往被当作企业投资者和经营者的想法，被从上往下地推进。
实际上，全面预算管理并不是从上往下的单向压制过程，需要企业上下各部门双向沟通与协调，在调整中达成一致目标。
有些企业集团老总认为，编制企业预算没必要听取部门意见，只要经理层讨论、董事会通过就行了，这样可以“防止扯皮”。
可是这样做的结果是什么呢？业务部门普遍对最后通过的预算中的大部分目标感到难以操作，既不认同企业根据这些运算结果对自己所作的评价，更不会卖力地去执行这种预算。4.预算不仅仅是财务部门的事全面预算管理是整个企业战略规划执行的一部分，决不应该仅仅局限于财务部门，应该涉及企业内部几乎所有机构和主要人员。
在许多企业，全面预算管理只是财务部门的事。企业老总不但总是把预算编制工作全部交给财务部门，而且明确告诉其他部门只要了解和知晓、必要时给予财务部门一定的协助就可以了。
在这种背景下，其他部门很少直接参与预算编制工作，至多只是对财务部门所提交的具体结果进行一下确认。可想而知，这种由财务门闭门造车、业务部门根本不了解预算编制原则和假设前提的方案，很难具有实际操作性。5.预算管理不仅仅是年初的事全面预算管理不仅仅是年初的工作，实际上它应该起始于上年度的年中。从6月初开始编制下年度的企业战略规划及战略行动方案，到12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能够对下年度经营及时进行监控，整个预算编制工作应该在年底前完成。
实际上，许多企业都是在每年一季度召开一次年度工作会议，把全面预算讨论稿作为议程之一。正式预算还没有出台时，第一季度已经过去了，根本无法用来控制第一季度的实际经营绩效。从第二季度开始，时间虽然有了保证，可是由于预算和金融市场变化脱节，又没有适时进行调整，所以很难用于考核和监控，更谈不上用来指导整个年度工作。
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