序言
1 项目管理的过程——四个阶段
界定和组织项目
规划项目
管理项目的执行
项目收尾
小结
2 角色的分配——在项目管理中的角色
项目发起人
项目经理
项目团队领导者
项目团队成员
有效项目团队的特征
小结
3 一个成文章程——你的出发指令
授权行动
澄清目标
设定时间范围
明确项目范围
小结
4 行动框架——重要的最初步骤
决策，决策
跟踪和处理未解决的问题
把决策和行动写入文档
拟定一个沟通计划
使人们进行联系
制定预算
小结
5 工作分解——从大工作到易于处理的任务
工作分解结构
估算所需的时间和资源
分配工作
一个引申的案例
继续进行吗？
小结
6 规划工作一二各就各位
检查任务之间的关系
草拟一个规划
使规划最优化
利用规划软件
小结
7 调整与取舍——更精确的调试
当项目与规划不匹配时
挑战假设
重新考察任务和时间
小结
8 风险管理——审视模糊的地带
什么是风险管理?
识别并且以轻重缓急的顺序排列项目风险
采取行动避免或尽可能降低风险
拟定应急预案以便处理潜在的挫折
小结
9 量身定做的项目管理——处理预想不到的事情
不可预测风险的来源和影响
量身定做的管理方法
小结
10 顺利地启动——把项目牢记在心
动员会的重要性
创建综合机制
建立行为规范
小结
11 保持正常运作——控制局面
项目监督与控制
处理人际关系问题
沟通的作用
处理问题
小结
12 收尾阶段——结束项目
绩效评估
文件整理
学到的经验
庆祝
小结
附录A：有用的执行工具
附录B：有效会议的向导
注释
术语表
扩展阅读
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项目管理是现代管理的一种重要工具，尤其对于大项目、独特的项目和需要许多技能的项目而言。我们把项目管理定义为在一个规定时间内为实现一个特定目标对资源所进行的分配、跟踪和利用。这种形式的管理关注一个项目（project）中的特殊活动，也就是一系列(1)为了获得一个独特的可交付的成果(例如一个新的商用机身)和(2)时间被明确限制在开始和终止之间的活动。例如设计一款新型轿车与项目的定义很相符。其可交付成果是建立一种独特的、经过市场检测的并且可被制造的车辆的规格。一旦规格被建立，就可进行新款轿车的生产，项目也就结束了。轿车的生产、市场开发、销售和服务的工作可交给已建立的部门或业务单位来完成。
快速变化和激烈竞争所带来的压力迫使越来越多的组织工作转变成项目工作。技术革新和顾客需求的改变使得工作的常规性和重复性日益降低，也就是说，工作变得更独特，那些按照常规业务的特点而设立的部门很难完成这样的工作。同时，竞争的压力也迫使企业更快捷地完成它们的工作。
当然，要想按时按预算地交付一个项目，需要好的项目管理，并且项目越大，越需要有好的项目管理。人们希望项目经理把高层管理者的集体决策，由最初模糊的想法转变成可被测量的和可被评价的体系，这个体系能将大量的知识、技能和资源应用到重要的组织目标上。项目管理和项目管理者能帮助组织完成巨大而且重要的工作。一个有效的项目管理所带来的益处是巨大的，下面只介绍几个方面：
可按时按预算完成工作。这样做可以增加项目的可预测性。
减少开发时间。在合理的计划范围内找到实现目标的方式，这样的项目管理可以降低风险的发生。
有效地利用资源。合理的项目管理不会浪费资金和重要职员的时间。
鉴于项目管理的这些优点，项目管理的技术很自然地被应用到大的建筑工程、军用和商用飞机的开发、电子商务网站的建立、电影以及许多其他复杂的工作上，甚至还被应用在政治运动上。