张佩星，世界财富百强企业资深职业经理人，WWW.Syslrlter.cn首席董事，清华大学特邀教授，美国项目管理学会PMP，国际项目管理协会（1PMA）和美国PMI授权机构培训顾问，中国十大企业管理咨询大师之一。中国十大商战名家之一。上海交通大学硕士毕业，拥有华盛顿大学项目管理专项证书。他作为中国项目管理的启蒙推动者之一，多年来身体力行，所主持和完成的著名项目和重点工程涉及交通运输业、金融业、通讯业、制造业、航天业和市政建设等。
　　近年来服务于IBM、西门子等跨国公司，亦曾在国企和国家研究机构浸润多年，曾出任大型项目经理、部门经理、地区销售经理、总经理等职。在管理培训和咨询领域建树卓著，擅长项目管理、中高层综合管理技能、领导力、执行力、思考力、人际技巧、团队建设、谈判、沟通、演讲、创新、风险管理等，培训客户包括众多世界500强企业及政府部门和高校。曾获IBM成就奖、IBM特别奖、《计算机世界》方案设计一等奖、“中国培训师竞争力排行榜”十佳企业管理咨询大师、中国十大职业化培训专家等奖项。著有《最新国际认证PMP入门必备》、《管理大师论创新》等著作。

　　项目管理有别于传统管理工作，它因任务需要而成立，至项目结束而终止。中国著名项目管理专家张佩星先生，在书中与读者分享其涉及众多行业的多年实战心得，阐述了“管”住项目而不是被项目“管”住的秘诀。
　　项目经理需要拥有“魔鬼”般的能力，才能驾驭日益激烈的竞争和客户多种多样的需求，成为高绩效、高声望与高收益的项目经理。而做到这一点的秘诀，就是“软硬兼施”：既要修炼硬素质（项目本质把握能力、项目发起能力、项目计划能力、项目执行能力、项目控制能力、项目收结能力），又要提升软素质（领导力和影响力、风险掌控与决策能力、团队建设能力、沟通能力、谈判能力、创新与问题解决能力）。
　　本书基于中国项目管理的现状与困境，不仅提供基本理念，更以实务为目标，使读者可以直接进入项目管理的核心，不论面对什么样的项目问题均可从容应对。项目管理是一种行动力，是一种文化，更是一种思维方法，不仅对每个项目管理人员目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。
　　项目经理人、项目管理初入门者及相关管理人士。

    不搞项目行不行 我曾经带教过的一位EMBA学生，10年前，从浙江农村一间破瓦房里白 手起家，创建了一家劳动密集型的制造业工厂，如今人数已逾两千。身为 老总的他，在企业规模急剧扩张、销售额翻倍增长的时候，同我探讨，想 把他的工厂改制为项目型企业。 他为什么要做出这样的决策?项目管理，作为一种在工程建设、产品研 发、系统集成领域具有较多成功应用的现代管理方法，为什么会深深诱惑 一个以生产运营为主的老总，并使他油然而生一种转型的豪气呢? 生产运营和项目管理，历来是两大性质迥异的管理模式，但今天我们 面对的事实是，市场和客户纷纷选择项目管理，即便其运营的是一家工厂 也是如此。其实，岂止生产运营单位，我曾经接触过的许多服务性企业、 文体娱乐组织，乃至非赢利性的政府社会机构，都已经开始以项目的方式 管理他们的业务、工作、人事和组织。 之所以出现这种情况，是因为在当前这个商业时代，消费者的需求与 偏好快速变化，市场和生产模式不断改变，使得我们的工作和管理方式， 已经无法再复制传统运营模式，企业组织乃至配套的生产经营方式，也不 得不进行变革。那么，应对这种变革的新发展模式，哪一种相对较佳呢?作 为极具代表性的一类客户，上述那位老总的选择给出了答案，这种较为理 想的方式就是：项目管理! 上至企业老总，下至项目人员，其实每个人都有各自的困惑。搞技术 的在问：产品的生命周期为什么越来越短?技术是不是继续万能?建设规模 膨胀与工程基础薄弱的瓶颈如何突破?搞经营的在问：客户究竟需要什么样 的产品和服务?企业战略搁浅了怎么办?全球性的消费竞争和市场变革何以 那么疯狂，又那么脆弱?搞管理的在问：传统运营管理的死角在哪里?供应 商究竟发生了什么问题?团队和部门协作如何更加有效?员工绩效如何提升? 政府官员以及非企业界人士也在问：为保持GDP两位数增长，为政者还需要 哪些作为?非传统意义的项目，比如娱乐和体育项目，如何更加吸引眼球? 甚至我们每一个人都在问：自己究竟还有哪几条职业道路可走?项目管理作 为黄金职业，自己应该掌握哪些关键技能，应该如何把握机会? 一连串的问题，既暗示着某种机会，又像达摩克利斯之剑一样，高悬 在我们头上。我们不得不反思：我们为什么要搞项目?我们如何搞项目?当 然也有人问：不搞项目行不行?可能也行，但是，在某些领域和场合，你的 竞争力可能受到影响。达摩克利斯之剑的把柄上面，只有一根马尾巴的鬃 毛系在那儿，随时可能掉落下来，那时，你必须拿出更高的招法，你行吗? 难怪项目管理专家彼得斯·霍布士斩钉截铁地回答：在这个依靠驾驭 项目制胜的商业时代，很难想象，有哪位成功的商业人士不具备项目管理 的能力! 厘清对于项目的含糊认识 我经常问大家这样一个问题：你做过多少个项目? 回答两三个的有之，十几个的有之，也有人谦虚地说“没有做过项目 ”，只有极个别的人，斗胆回答：“数不清了!” 前面几种回答，其实是说他们在企业里做了多少个具体的有形的项目 ，比如架桥一座、盖房两栋、开发汽车底盘三种、研制化妆新品四款、集 成电信系统五项…… 美国项目管理协会（PMI）对项目的定义是：项目，是为创造独特的产品 、服务或结果而进行的暂时性努力（参见《项目管理知识体系指南》，简称 PMBOK）。 国际项目管理协会（IPMA）中国项目管理委员会对项目的定义是：项目 ，是一个特殊的将被完成的有限任务，是在一定时间内，满足一系列目标 的多项相关工作的总称（参见《中国项目管理知识体系》，简称C-PMBOK）。 5-6

推荐序一　做正确的项目。把项目做正确
推荐序二　训练有素者，方为佼佼者
自序　　别让项目管住你
上篇
第一章　项目本质把握能力
不搞项目行不行
厘清对于项目的含糊认识
吃透四个要素，把握项目本质
子项目和群项目在实战中的双向应用
项目与运营有别
项目管理定义及实战技能
项目管理管什么，不管什么
从PMO到OPM3：混战而至成熟
第二章　项目发起能力
项目启动，重点在哪里
项目目标的权衡和确立
用SMART法则对目标具体化
用足用好项目章程，
项目策划要讲究层次、分清步骤
不要把可行性研究搞成可批性研究
不会选择项目，不是好的项目经理。
第三章　项目计划能力
一个完整的项目计划应考虑的方面
有效洞察客户需求，善于界定工作范围
WBS：最基本的往往是最厉害的
如何恰到好处地分解项目工作
制定项目进度的步骤和技巧
用关键路线法确定项目总体工期
优质的进度是紧凑的进度
概算和预算不是一回事
项目预算如何精确到位
质量第一，计划先行
质量规划方法举要
如何获取和安排项目人力资源
组织架构和角色配备
难道沟通也要规划
谁忽略风险计划，风险就爱找谁
自制或外购，如何取舍
从采购计划到合同工作说明书
第四章　项目执行能力
十大高执行力项目行为
客户导向的市场预测和需求分析
光说不练，再好的流程也没用。
成本驱动！
借助工具软件，但不唯工具是从
QA是敌人还是朋友
如何让招投标既规范又有实效
招投标“猫腻”的防范技巧
合同计算和合同管理
如何选择和管理供应商
第五章　项目控制能力
第六章　项目收结能力
下篇
第七章　领导力和影响力
第八章　风险掌控和决策能力
第九章　团队建设和人员激励能力
第十章　项目沟通能力
第十一章　项目谈判能力
第十二章　项目创新与问题解决能力
附录　PM能力测试点评分析