二、学习型组织<br> (一)学习型组织的概念和特征<br> “学习型组织(learning organization)”理论是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉(Peter M．Senge)和他的同事及一些企业界人士共同创立的，他(1990)对学习型组织所下的定义为：在学习型组织中，大家得以不断突破自己能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习。大卫加文(David A．Garvin)(1993)对学习型组织所下的定义更为明确：学习型组织是一个具有良好的知识建立、获取及转移能力的组织，同时该组织能修正自身的行为以反应新的知识与观察能力的组织。①可见，学习型组织是一个强调不断学习，不断发展其适应性与应变能力的组织。<br> 学习型组织是一种在当前环境变化加剧的状态下，组织为适应外部环境而设想出的一种新型组织形式。它将人的学习、思考、创造当成组织第一位的任务，改变了过去组织的等级权力控制的格局，充分调动全体员工的积极性与创造性，参与到激烈的组织生存与发展之中。<br> 在学习型组织中，组织成员摒弃旧的思维方式，彼此坦率真诚，真正理解组织的运作方式，制定每个人都认同的规划或愿景，然后为实现这个愿景而共同工作。组织由多个创造型团队组成，采用向那些离市场和现场最近的人放权的扁平式组织结构，有意识使组织边界模糊化以实现内外的互动，寻求员工家庭与事业的平衡以及组织的领导者承担设计师、仆人和教师的新角色。概括起来学习型组织应该具备的基本的特征为：②<br> 1．有一个大家认同的共同愿景。<br> 2．在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序。<br> 3．作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及与<br> 环境的相互作用进行思考。<br> 4．人们之间坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界线)，不必担心受到批评或惩罚。<br> 5．人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。<br> 学习型组织和传统组织之间有很大的不同，彼得圣吉从以下几个角度对它们之间的差异作出了比较，见表3—3。<br> (二)组织学习的类型<br> 作为一个整体，组织学习一般有单环路学习(single loop learning)和双环路学<br> 习(double loop learning)两种类型。<br> ①孙健敏，李原．组织行为学．上海：复旦大学出版社，2005．413<br> ②[美]斯蒂芬-P罗宾斯．组织行为学(第lO版)．北京：中国人民大学出版社，2005．624<br> 1．单环路学习<br> 单环路学习是指组织内部所设计的诊断与监视错误，并且矫正错误的机制是单向向下的，换言之，当发现错误时，改正错误的过程是建立在过去常规程序和当前政策的基础上的，其假设是既有的规范与标准是正确可行的，不可动摇的。这种学习机制的设计，容易产生“刺激——反应”的行为特征，因此比较适用于稳定的组织，又称之为适应性的学习。<br> 比较角度<br> 愿景的来源<br> 想法的表达及执行者<br> 组织思想的性质<br> 冲突解决方式领导角色的作用<br> 传统的组织高级管理层提供愿景。高级管理层决定要做什么，组织的其余部门去执行这个想法。每个人对他自己的工作负责，焦点是发展个人的竞争力。冲突通过使用权力和层级影响得到解决。建立组织的愿景，提供适当的奖励与惩罚，以及对员工活动的控制。<br> 学习型组织<br> 很多部门层级共同制定愿景，但高级管理层对这个愿景的存在及培养负责。想法的表达和执行发生在组织的所有层级上。<br> 员工理解自己的工作，也理解自己的工作会与其他人的工作发生交互作用并会影响其他人的工作方式。<br> 冲突通过共同学习和组织员工的不同观点的综合得到解决。<br> 通过授权和超凡的领导能力在整个企业内建立一个共享的愿景，授权给员工，激发参与积极性，以及鼓励做出有效的决策。<br> 2．双环路学习<br> 学习型组织运用的是双环路学习。当发现错误时，改正过程不仅有单向向下的，还包括向上的对组织目标、政策和常规程序的修改。双环路学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，有利于提出截然不同的问题解决办法，实现组织变革的巨大飞跃。<br> 单环路学习明显有其不足，毕竟没有一个组织既有的规范与标准能永远适应外在环境的变化。而双环路学习除了进行单环路的学习模式之外，更进一步去检视组织规范、目标及可能存在的错误假设，并予以校正。因此，双环路学习是一种创薪的学习，学习的结果不只产生表面的变革，更可以造成组织深层结构的改变。<br> (三)学习型组织的现实意义<br> 学习型组织可以看作是建立在以往大量组织行为观念基础上的一种理想模式，目前还没有一个组织能够完全具备学习型组织的所有特征，所以，应该把学习型组织视为要为之奋斗的理想目标，而不是对组织结构化活动的现实描述。<br> 但是，学习型组织仍然具有强大的现实意义，这一理论的支持者们认为这种组织是解决现实组织中固有的三个基本问题的良方。这三个问题是：分工、竞争和反应性。首先，专业化的分工制造了“壁垒”，从而把一个组织分割成相互独立、各自为政且常常相互冲突的领域。其次，过分强调竞争常常会削弱合作。管理层的成员相互竞争以显示谁更正确、谁知道的更多、谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，他们却也在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者；等等。第三，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。问题解决者尽力避免发生某些事情，而创新者则努力给现有状态带来新的东西。对反应性的一味强调会排挤创新和不断的改进，鼓励人们为“救火”而忙碌。①<br> 三、学习型组织的创建<br> 彼得圣吉认为，传统型组织要改造成学习型组织，必须进行自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼。<br> 1．推动个人学习是创建学习型组织的基础<br> 只有时时处于学习、思考的活跃状态，个人才能跟上迅速变化的外在环境；只有科学有效地引导组织成员接受新知识、掌握新技能，组织才有可能提高人力资源水平，应对巨大挑战。因此，学习型组织十分重视成员的个人学习，并提供多种便利条件和鼓励措施。<br> 除了推动组织成员不断获取知识、信息、能力以外，最重要的是通过推动个人学习，使组织成员不断转变心智模式，学会系统思考，实现自我超越。心智模式是人们头脑中固有的假设和思维定式，不仅决定了个体对事物的认识，更重要的是影响个体所采取的行动。在传统社会里，知识、技术更新缓慢，经验性的假设对人们的认知和行动都产生了一定的积极意义；但在瞬息万变的信息时代，既有心智模式的有效时间越来越短，必须不断更新观念，通过学习来克服思想的僵化，适应外界环境的变化。<br> 2．倡导团队学习是创建学习型组织的关键<br> 个人学习是团队学习的基础，而团队学习并非个人学习的简单相加，组织中所有成员的积极学习，并不代表能够实现团队学习、构成学习型组织。实现个人学习向团队学习的飞跃，首先要实现每个人获得的新知识都能快捷地让团队其他成员分享。知识不会因为传播而减少，通过团队学习，实现成员的知识共享，能够快速提高团队的知识总量和集体智慧，进而增强组织的竞争力。<br> 真正的团队学习是发展团队成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。它不仅要求成员之间相互学习知识，更重要的是实现彼此的深度交流沟通，打破个人内心的习惯性防卫，不断调整个人目标与团体共同目标的整合，建立起个体与组织的共同愿景。<br> 3．实施系统变革是创建学习型组织的途径<br> 学习型组织要改变的是人与组织的传统关系，将组织由靠外力驱动的被动机器，变成一个能自我驱动、自我调节、自我成长、充满生机活力的有机体，这是对组织的一种彻底更新，对组织管理方式的彻底转变。
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