在《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》中作者从各个角度来探索德鲁克的世界：从孩童成长的背景、生命的淬炼、思想的孕育、治学的历程、智慧的展现、教学的热情、咨询的能耐及对人类真诚的终极关怀。读完这《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》之后，读者不难探究这位最具有影响力的“大师中的大师”的“内心世界”。

　　如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟
　　大的发明家。
　　——美国管理协会
　　假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德
　　鲁克。
　　——《经济学人》
　　作者以其记者特有的敏锐度，加上丰富的阅历鲜活地呈现出德鲁克的原
　　始风味与真实的面貌，更以中肯而冷静的剖析，深入浅出地点出了“德鲁克
　　精神”。
　　——詹文明
　　远流管理咨询公司大中华地区首席顾问

　　斯隆的经营典范
　　身材纤瘦、一头华发、脸颊瘦削，一耳戴着助听器，巨大的集音喇叭从
　　那只重听的耳中突出来，这就是通用汽车公司全体员工所看到的“斯隆先生
　　”。对他们来说，他们的董事长一点也不可怕。然而两人第一次会面时，德
　　鲁克就看得出来，在主管当中，斯隆的确树立了道德权威。他开头说道：“
　　德鲁克先生，你大概已听说过，我并不赞同你的研究计划。因为我认为没有
　　这个必要，然而我的同事把我的意见给驳回了。因此我的职责是尽量让你发
　　挥所长，把这件工作做好。如果有需要我帮忙的地方，请不用客气，随时都
　　可以来找我。”这位董事长显然是那种不善于社交辞令的人。
　　在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克用另一种角度，重新描述了与
　　斯隆头一次会面的情景。德鲁克道：“这位企业最高主管正在思考一项决策
　　，而这项决策将把他暴露在阳光底下。”
　　我不会告诉你要如何写这本书，如何进行研究计划，或要做出什么样的
　　结论。这是你的工作。把你看到的情形忠实地记录下来。这是我对你惟一的
　　指示。不用担心我们的反应……最重要的是，千万不要为了让公司接受你的
　　建议，而在其中掺入妥协的成分。虽然没有你的帮助，这家公司的每位主管
　　都知道该在什么地方让步。但除非你先告诉他们什么是“正确的”让步，否
　　则他们不懂得做“正确”的让步。
　　在《旁观者》一书中，德鲁克更进一步把斯隆给生活化了。每当有人请
　　德鲁克为“完美的管理工具”下一个定义时，他通常会答道：“斯隆的助听
　　器。”当斯隆打开或关掉它时，“满屋子的人就像是面临世界末日一样”，
　　立刻把所有目光集中在他一人身上。如果他发现有证据证明自己是错的，他
　　会立刻推翻自己先前的结论，并对其他人说道：“这就是我用来做决策的依
　　据。我错了。”这就是榜样管理(management by moral example)，对德鲁
　　克产生了深远的影响。后来，德鲁克即以言传不如身教的领导模式，教导了
　　两代的企业经理人。
　　有一回，德鲁克全程参与了一次通用汽车公司的高层主管会议。他对这
　　次会议单单为了一名高级机械工制定职位说明书就花了那么长的时间感到非
　　常不可思议。会议结束后，德鲁克找到斯隆，问他道：“请问斯隆先生，你
　　们怎能容许主管人员浪费那么多时间在那样微不足道的事情上面呢？”
　　斯隆答道：“这家公司付我很高的薪水，要我制定重要的决策，而且是
　　正确的决策。那些和我同在14楼上班的高层主管，也许非常聪明，但如果我
　　们挑选了不胜任的人到俄亥俄州代顿厂(Dayton)负责高级机械工的职务。我
　　们在这里做的决策等于是白费工夫。将决策转变为成果的，就是在那个岗位
　　上工作的人。”
　　斯隆随即掏出他那本“人人皆知的黑色小册子”，当着德鲁克的面很快
　　地计算了一下。通用汽车公司共有47个事业部门。前一年，这些事业部门的
　　高层主管总共制定了143项“人的决策”，完成了143份职位说明书。平均每
　　个事业部门只要制定3份职位说明书，工作负荷实在不能算重。他告诉德鲁
　　克道：“如果我们未事先花4个小时制定职位说明书，把对的人摆在对的位
　　置，我们就必须花400个小时去清理善后，以弥补我们所犯的错误。”斯隆
　　说，人的决策，是管理者制定各种决策中最重要的一种。斯隆先生的这个以
　　人为本的观念，对德鲁克后来长期传授的管理思想无疑有极为深远的影响。
　　斯隆的主管人员信条
　　他说：“有些人喜欢单独一个人，但我不喜欢这样。我一向喜欢与好朋
　　友作伴。然而在工作场合，我却不能有任何朋友，这是我的职责。我必须公
　　正不阿，绝不能让人觉得我对某些人特别好。我的职责是评估员工的工作表
　　现。至于称许他们本人或做事的方法，就不是我的职责了。”他一向对事不
　　对人。
　　——《旁观者》，1979年

推荐序一  德鲁克眼中的世界
推荐序二  改变世界的人：“管理大师”德鲁克
致谢
前言
第1章  与众不同的教育背景
第2章  我靠写作维生
第3章  追求新社会
第4章  深入通用汽车公司
第5章  20世纪的动乱根源
第6章  发明管理的人
第7章  不连续的年代
第8章  携带自己的开山刀
第9章  上帝不需要管理顾问