史蒂芬·柯维，博士，他是美国学界的“思想巨匠”，入选“影响美国历史进程的25位人物”，被《时代周刊》评为“人类潜能的导师”，得到美国总统奥巴马的特别接见，是前总统克林顿倚重的顾问，《经济学人》杂志推举其为“最具前瞻性的管理思想家”。
    在美国乃至全世界，他的思想成就与卡内基、德鲁克、杰克·韦尔奇并肩比齐。他是世界备受推崇的领导工作权威，家庭问题专家，教师，企业组织顾问，在领导管理理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负盛名。《财富》杂志100强中的90%和500强中的75%的企业是他的受教者，AT＆T、通用电子、全禄、可口可乐等大公司的高级主管都是他的学生，李开复等中国顶尖的企业家和管理者也深受其思想的启发。每年，来自全球的个人、家庭、企业、教育界及政府领导者的受教生更是高达百万人之多。
    他是全球最大的、为组织和个人提供培训和管理咨询的世界顶级公司——富兰克林柯维公司的创始人之一。公司与世界500强公司和成千上万的中小型企业及政府职能部门都有建设性的合作关系。
    作为9个孩子的父亲，50个孩子的祖父，柯维博士曾于2003年被授予“最佳父亲奖”，他将此看成是他此生得到的最有意义的奖项。
    其他奖项：“托马斯大学勋章”， “1994国际企业家年度奖”，1998年度锡克教徒“国际和平大师”称号，“1999年度演讲家”，以及1996“年度全美企业家领导者终身成就奖”，他还被授予了8种荣誉博士头衔。
    鲍勃·惠特曼，富兰克林柯维公司董事会主席，首席执行官。哈佛大学工商管理硕士。曾是特拉梅尔克罗公司首席财政官和董事会成员。历任温德姆酒店及度假村集团董事，富勒姆集团公司（现万豪国际分公司）首席执行官。因为富兰克林柯维公司的使命，即帮助建立伟大的、持续发展的组织让其深受触动，于2000年1月加入了富兰克林柯维公司，并出任董事会主席和首席执行官。自此，潜心研究富兰克林柯维公司数百万客户的内部工作程式，并总结出是什么造就了伟大和辉煌。
    布瑞克·英格兰，帮助富兰克林柯维公司的客户找到了世界级的有效问题解决方案。在他长达20年的咨询行业从业生涯中，帮助很多世界最大的企业找到了更有效的领导力执行方法和沟通方法。他为遍布世界的《财富》50强的公司提供指导。

     我们当前所处的时代，是一个本质上不可预知的时代，意料之外的事件 时有发生，威胁着企业、组织的生存和发展，影响着个人的工作和生活。目 睹了百年企业大厦将倾，感受了人人自危惶恐不安，让我们不由对这个不确 定的、不可预知的时代心存敬畏，然而，这也正是诞生伟大管理者的时代。
     《不可预知时代的可预知结果（第2版）》作者史蒂芬·柯维博士倾注其 半生心血，总结了一套能够让企业和个人立于不败之地的制胜法则，告诉读 者，即便在不可预知的时代，仍有确定的原则可以依赖，这也是为什么伟大 的管理者知道这个世界变幻莫测，但仍能得到自己想要的成就。
     史蒂芬·柯维的思想给那些快速成长的企业和中国领导者，渴望突破困 境的中国人带来新的启发和人生意义的新感悟。

     2.明确具体任务 一艘从哥本哈根驶来的巨大的、天蓝色货船慢慢地在伯明翰靠岸。这艘 看起来跟海一样大的船叫尤金马士基（Eugen Maersk），它是世界上最大的海 洋货轮，全长400米，它的一个传动轴就有足球场的1／3长。如果你把纽约 的帝国大厦放倒，跟它比还短了50英尺。这艘货轮可以放11000个40英尺长 的集装箱，商业界都称尤金马士基为“罐子”。
     但是如今，尤金马士基却是航行在经济气候变幻莫测的大海上。前一年 货轮还因为货太多不得不卸掉一批，但是紧接着市场崩溃了，现在货轮上只 有半船货物。如何应对这种瞬息万变的经济环境呢？ 在平静的水域，控制巨轮航行没有什么挑战；但在海角处或是遇到风暴 ，就需要全力集中精神，精准地执行。天空变得黑暗，风呼啸而过，航道越 来越窄，全体船员必须精神高度戒备，行动如一个人一样，每一个人都要明 确自己在确保船只安全中的作用，这样巨轮才能顺利通过。
     在哥本哈根，巨轮的拥有者们也在做同样的事情。马士基货轮公司是世 界上最大的货轮运输公司，为了应对经济风暴，他们不得不把成本降到最低 ，他们把目标定义清晰并能够精确地测量它。
     马士基公司的每一个人都知道降低成本这样的目标：马士基食堂用餐改 用纸巾取代小毛巾以降低成本，而且马士基公司的管理者让每一个团队成员 都明确自己在实现这一目标中的角色。
     管理者可以决定目标是什么，但他们不能决定怎样实现它：实现目标是 团队的事情。马士基相信做事的人知道怎样做才能更有效地把成本降低。
     比如，马士基物流部门的产品经理帕尔·克努曾，他知道有这样的目标 ，但是公司将如何实现这个目标的决定权交给了他。他所在的部门每年要处 理700万个集装箱，大约为公司赚取610亿美元的收益。现在他正在不断寻找 降低成本的方法。
     我们给帕尔·克努曾的团队做了“执行力调查”测验。测验帮助他看到 哪些是实现公司目标的机会，哪些是他没有意识到的阻碍。
     “‘执行力调查’评估结束后，我们做了一些其他人没有做过的事情。
     我们开展了一个项目，该项目针对的目标在于减少每单位集装箱上的工作时 间。结果和我们的预想一样——花费在每一个集装箱上的工作时间从42小时 下降到34小时。” 换句话说，帕尔·克努曾将马士基公司的操作成本降低了5600万个工时 。公司给他目标，他和他的团队决定如何去实现它。
     下达目标任务的管理者，必须给予他的团队时间和机会，去学习如何实 现这些目标。根据定义来看，每一个新目标都需要人们去做一些他们之前没 有做的事情。塔勒布观察到，“我们在心理和知识上，对于错误和尝试都要 有一个很长的适应过程，接受这一系列的小失败也需要很长的适应过程，这 些适应过程都是必需的。”对于马士基物流团队，他们做了大量的尝试，犯 了大量的错误才改进了他们的工作程序和系统。但一旦他们确定了几个关键 的步骤，并关注这些步骤，他们就可以节省近20％的费用，使马士基公司的 净收入得到巨大的提升。
     有的公司发布“减少成本”目标后，做了一项有趣的尝试。他们不是从 上层来宣布降低成本，而是领导层邀请每个人来搞一个“IH货处理”活动。
     每个人都可以把任何东西拿来“出售”——资产、流程、系统，只要他们认 为这个东西没用，就可以拿来卖，员工自己来决定哪些成本需要减少。领导 层知道，只有员工才是适合做这项决定的最佳人选，这样做公司的成本才能 快速的、有效的减少。
     阿姆斯特朗自己不能在环法自行车赛中取得七次胜利。他团队的成员— —海因凯佩、兰蒂斯、阿兹维德，还有其他团队成员——在完成目标过程中 ，精准地扮演着自己的角色。胜利的结果是所有成员贡献之和，尤其在爬山 时更是如此。
     ……

不可预知时代的可预知结果
第1章：  出色做好要事
是否每个人都知道他们要做什么
你是否在“推动中游”
战略执行计划
推动中游计划
付诸实践

第2章    跟上信任的速度
信任危机
信任税和信任红利
你是在支付信任税，还是在收获信任红利
两个团队的传奇故事
重建信任
建立信任的三大行为
值得信任的人格
认真开展建立信任运动
信任行动计划
付诸实践

第3章   做到事半功倍
培养客户和员工的忠诚度
将公司的发展与客户价值联系起来
事半功倍计划
付诸实践

第4章  化恐惧为激情
心理恐慌的代价是什么
恐慌对你的公司和员工的影响
化焦虑为工作激情
恐惧的根源
减少恐惧计划
付诸实践
结语