作为一门学科，管理学是与个人最贴近的学问。它指明了现代企业运行的规律和秘密，解析商业帝国的波谲云诡，找出企业成功与失败的内在逻辑，这对于躬耕于写字楼里的上班族而言，它使个人看清了自己所栖身的公司的真实图景。《笑话中的管理学》从智趣的角度审视管理学，从笑话中透析管理的本质。内容除了包含管理学的基本理论外，还将很多的管理定律穿插其中，这些管理定律浓缩了众多管理学者和企业经营者的思想精髓，使管理学大厦在历史的云烟中历久弥新。

　　第1辑
　　读笑话，谈人才选拔
　　· 如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
　　· 公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，便要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
　　· 进行人员面试时，管理者尽量多谈及面试人员的过往工作经历；在确定招聘选择时，多参考一下来自相关部门主管和人力资源部门的意见，能够降低“投射效应”对于人员招聘的认知误差。
　　· 企业作为未来发展的主导者，坦诚地告诉面试者公司的全貌，尤其是一些负面的信息和要求，如工作的压力较大、需要经常异地出差、考核制度很严格等，才能真正招聘到企业的志同道合者。
　　· “重金买骨”，表面上是购买马骨，实际上购买的是“天下千里马的归附之心”。
　　没拔毛之前是狮子——素质冰山模型
　　玛丽家有一只冠军狗，这只狗到处找别的狗打架，它无往不胜，颇为洋洋自得，因此冠军狗总是很嚣张地向居住区里新来的狗挑衅。一天，玛丽牵着冠军狗在公园里散步，偶遇了贝蒂，她牵着一只体型庞大的狗。由于从未见过这只狗，冠军狗不停地吠叫，挑衅之心毕露无遗。玛丽想：贝蒂总是处处跟我比较，如果我的冠军狗把贝蒂的狗打败，那一定很威风！于是，玛丽对贝蒂说：“不如让这两只狗比赛一下怎么样？”贝蒂迟疑了一下：“这样有些不妥吧！”玛丽说：“你放心，如果我的狗真的要伤害你的狗，我会制止的。”贝蒂仍然迟疑，在贝蒂迟疑的瞬间，两只狗竟然打了起来，没多久，冠军狗就败下阵来，垂头丧气地躺在地上。玛丽惊愕地问：“贝蒂，你家的狗是什么品种？”贝蒂说：“它的毛没被拔掉之前，人们都叫它狮子。”
　　趣评：冠军狗由于只看到“狮子”的外在表现，便鲁莽地向其挑衅，却不知道它挑衅的对象虽然具有狗的外貌，但在角色认知上却是一只狮子。管理者在面试招聘时，只从知识和技能的层面考察应聘者，罔顾了应聘者的内在本质特征，与冠军狗所犯的错误如出一辙。
　　笑话中的管理学：美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，冰山以上部分包括基本知识和基本技能，是人外在的表现，比较容易了解和测量，能够通过培训的方式加以改变和提高；冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
　　企业在招聘人才时，常常会产生这种困惑：所招聘的人才明明在知识和技能方面都很有优势，但是在履行实际工作的过程中，却难以达到组织的要求。素质冰山模型启示管理者，在招聘时不能仅仅局限于对应聘者知识和技能的考察，还应该对应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合了解。如果没有好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力高的员工反而会对企业产生负面影响。
　　根据素质冰山模型，人的素质可以概括为以下七个层级。
　　1.技能。指一个人完成某项工作或任务所具备的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。
　　2.知识。指一个人对特定领域的了解，如财务知识、市场知识、行业知识等。
　　3.角色定位。指一个人对职业的预期，即一个人在职场想做些什么事情，如教师、设计师、销售专员等。
　　4.价值观。指一个人对事情是非、重要性、必要性等的价值取向，如合作精神、献身精神等。
　　5.自我认知。指一个人对自己的认识和看法，如自信心、乐观精神等。
　　6.品质。指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心等。
　　7.动机。指一个人内在的、自然的、持续的想法和偏好，驱动、引导和决定着个人的行动，如成就需求、人际交往需求等。
　　麦克利兰的素质冰山模型，为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据，有助于人员招聘工作更加科学化和有效化。
　　信封里面的秘密——情景模拟面试法
　　科特去一家世界顶尖企业面试工业间谍的职位。人事部经理与科特进行面谈后，递给了科特一个信封，对他说：“请你把这个信封送到第八层的档案室，然后你就可以回去了，一周以后我们会通知你面试结果。”
　　从人力资源部门出来后，科特转身溜进了卫生间，他环顾四周看没有什么人，便迅速打开了信封，里面的便笺　　写着：“你被录用了，马上回人事部报到！”
　　趣评：管理者面试新员工时，一般会注重了解员工的人格特征和工作履历，因为这些因素对于判断员工胜任与否有很大的参考价值，其实，除此之外，求职人员在具体情境下的举止行为往往更能预测出员工未来的工作表现。
　　笑话中的管理学：情景模拟面试法就是根据应聘者所申请的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，把应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
　　情景模拟面试法一般有如下五种类型。
　　1.公文处理
　　公文处理是情景模拟面试法的一种主要形式，公文一般由文件、备忘录、上级指示、调查报告等组成。应用这种方法面试应聘者时，需提前向应聘者提供关于组织的背景资料，并使应聘者意识到他既不是在演戏，也不是在代理职务，而是组织真正的负责人，他要像处理现实问题一样处理手里的公文。公文一般不少于5份，不多于30份，每个应聘者要批阅的公文可以一样，也可以不一样，但难度要相似。根据公文的数目和难度，规定每个应聘者完成的时间。
　　2.与人谈话
　　与人交谈包括电话谈话、接待来访者和拜访有关人士三种类型，企业的相关人员饰演交谈的另一方，实地考察员工的人际礼仪常识、心理素质、应对技巧、语言表达能力、处理突发问题的能力等。
　　3.无领导小组讨论
　　所谓无领导小组讨论，就是指几个应聘者就一个问题进行讨论，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
　　4.角色扮演
　　角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
　　5.即席发言
　　即席发言就是指主试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言主要了解应聘者快速思维反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等方面的素质。
　　虽然情境模拟面试法具有较高的信度和效率，有助于全面考察应聘者的综合素质，但是情境模拟面试法往往需要较长的准备时间，所需费用也比较高。一般只有在招聘高级管理人员时才运用这种面试方法。
　　看大门的守门员——STAR原则面试法
　　球迷：你怎么能让张老头去当守门员呢？
　　教练：张老头守了几十年的仓库大门，从来没有让一个贼进去过，他经验这么丰富，我为什么不能派他上场呢？
　　趣评：公司不同，相同的职位名称往往工作内容迥异，对于员工的要求也截然不同。因此，管理者在面试应聘者时，要善于侦察应聘者过往的具体的工作行为。
　　笑话中的管理学：招聘面试是人才甄选的一个重要环节，只有从云云的应聘者中遴选出与企业文化和职务设计最吻合的人才，才能降低管理成本，实现组织的高绩效。但是如何才能发现某个应聘者就是组织所需要的人才呢？运用STAR原则是一个行之有效的方法。
　　所谓的STAR原则，就是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，这种面试法能很快地挖掘出应聘者过往的工作表现和解决问题能力的大小。
　　运用STAR原则面试应聘者的流程如下：首先，管理者要了解应聘者以前的工作背景，掌握关于应聘者所供职公司的经营管理状况、所在行业的特点及该行业的市场前景的信息，进行背景调查（Situation）；然后，管理者要询问管理者具体的工作任务（Task）有哪些，任务的目标是什么；最后，管理者要注重了解应聘者是如何具体执行工作任务的，他采取了哪些行动（Action），以及取得了什么结果（Result）。
　　比如，有的应聘者在面试介绍中会自诩为“我是原来公司的销售冠军”，乍听之下，似乎这个应聘者应该能胜任所申请的销售经理的职位，但是其实“销售冠军”的说辞并不能证明应聘者是合适的人选。管理者应该继续追问：“公司为你的销售工作提供了哪些支持性资源？公司的产品怎么样？市场区域的产品需求量有多少？”然后，还要了解如下几个问题：“你进行了哪些工作来促成交易？是频频拜访客户，还是组织了一些推广活动？”最后，管理者便要询问工作的结果。管理者只有对应聘者过往的工作经历仔细询问后，才能全面获知应聘者的工作经历和他所具有的知识和技能，从而为人才判断提供足够的参考信息。
　　STAR原则面试法，杜绝了表面信息的蛊惑性，尽可能地挖掘出应聘者所具有的知识和技能，是企业通过面试招聘到合适人才的有效工具。不过，这里面还蕴涵着大量的细节性技巧，比如，应聘者具有很高的面试技巧，使管理者难以从看似完美无缺的回答中找出不符合事实的信息。因此，管理者在面试时，还要留意应聘者的身体语言和面部表情，减少常规性问题的提问，以免招聘到夸夸其谈、华而不实的应聘者。
　　离得越远越好——案例面试法
　　一个富翁准备高薪聘请一名司机，富翁的住所外挤满了求职者。对于每一位求职者，富翁都会问同样的问题：“我和你同时坐在车里，前面是一处悬崖，你能驶向悬崖多近而不至于掉下去？”
　　“三十厘米。”第一个求职者说。
　　“十五厘米！”第二个求职者说。
　　“八厘米！”第三个求职者说。

第1辑 读笑话，谈人才选拔
没拔毛之前是狮子——素质冰山模型
信封里面的秘密——情景模拟面试法
看大门的守门员——STAR原则面试法
离得越远越好——案例面试法
兔子的求职历程——投射效应的影响
天堂与地狱——现实工作预览的重要性
轧狗还是轧人——霍布森选择对人才选拔的影响
人才难得——乔布斯法则：网罗一流人才
不是洗澡堂——玻璃天花板效应：为女员工提供平等的机会
重金买骨——海潮效应：建立吸引人才的企业文化

第2辑 读笑话，谈用人之道
新来的狮子——蘑菇管理定律：为新员工提供表现机会
人尽其才——德尼摩定律：量才而用
什么是胆量——托利得定理：大度容人
戴高乐的困惑——任用具有野鸭精神的员工
一个修脚踏车的——刻板效应与用人误差
最大的发现——韦尔奇原则：选择适当的人
神奇的猪——梅考克法则：管理是严肃的爱
会说话的狗——能者如何多劳
人尽其能——善于用人之短

第3辑 读笑话，谈育人之道
猫价浮动——大荣法则：企业的发展离不开人才的培养
应征门卫——通过培训提升员工的胜任素质
牧师与司机——以“经纪人”的理念培育员工
学费——建立学习型组织
勤奋工作也是错吗——如何收回培训投资

第4辑 读笑话，谈管人之道
魔鬼的样子——磁力法则：高压手段会遭到抵制和报复
严禁请假通知书——柔性管理法则
为亲爱的付钱——感情管理
报复上司——蓝斯登原则：一定要保持梯子的整洁
比赛——完全了解事实真相的必要性
出师不利——跨文化管理
经理的心愿——变革前为员工预热

第5辑 读笑话，谈绩效考核
加薪——什么是绩效考核
黑人的三个愿望——让员工知晓绩效目标
土拨鼠的去处——如何防止目标置换
三人评画——360度绩效评估
迟到的感悟——年度绩效评估的滞后性
疯子的聪明——避免恶魔效应
话匣子——绩效考核容易出现的九个误差
食品店的胖老板——定势效应对绩效考核的影响
割草的男孩——反馈效应：把考核结果反馈给员工
不可能的事情——欧弗斯托原则：注重沟通的开始
医生的嘱咐——避免绩效沟通的言不及义
车祸——对低绩效员工不宜心软

第6辑 读笑话，谈薪酬管理
开玩笑——全面薪酬战略
为什么不干掉他——避免薪酬管理的“格雷欣法则”
老人的高招——德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬
以牙还牙——低薪策略的双输性
加薪纪念——发挥薪酬的激励效用
私事——薪酬：不能说的秘密

第7辑 读笑话，谈人才激励
诱饵——激励理论（一）：马斯洛需求理论
猎狗与兔子——激励理论（二）：双因素理论
跳船求生——激励理论（三）：超Y理论
发财秘诀——激励理论（四）：生存-交往-发展理论
倒霉的兔子——激励理论（五）：强化理论
罢工——激励理论（六）：成就激励理论
驴子挨打——激励理论（七）：公平理论
屋檐上的草料——激励理论（八）：目标设置理论
电脑的用途——引进“鲶鱼”激励员工
改名——彼得原理：晋升有风险，激励须谨慎
他还想吃——员工会根据奖励的标准做出行为选择
奖励——横山法则：激励员工自发地工作
捐款——避免批评的超限效应
失业问题——运用异性效应激励员工
救生圈的妙用——蓝柏格定理：为员工制造必要的危机感
超车——用榜样人物激励员工
沉默和独身——杜嘉法则：管理者自身成为激励员工的力量
让大家听见——赞赏员工应广而告之
只给20分钟——坎特法则：尊重员工是回报率最高的投资
威士忌——激励大忌：一种激励手段适用所有的员工
警察的作用——站在员工的立场上
跳伞——挑战性的工作并不对所有员工产生激励效果
合作——与员工分享利润
不说话的鹦鹉——物质激励是必不可少的

第8辑 读笑话，谈制度建设
到底谁差劲——修路理论： 完善制度
车票打孔——破窗效应：及时矫正和补救正在发生的问题
未被保险——坠机理论：依靠英雄不如信赖机制
非洲猎狮——制度化管理的柔性化
我是来办事的——热炉法则：规章制度面前人人平等
量过了才吃——制度的作用：引导
耶稣对一个小孩的启发——制度的威慑性
喝酒——弃人治取法治
深夜推车——路径依赖原理：制度的惯性
驾驶员和猪——谨防号令不明
不划算——制度要规避人性的弱点

第9辑 读笑话，谈团队管理
拔头发——沙因定理：让员工参与目标制定过程
三只兔子——成就高效团队的基础：信任
懒惰的人——组织公平感是团队管理的基石
将军的高招——手表定律：避免多头领导
高招——规避团队合作的责任分散效应
六只脚更快——史提尔定律：合作是一切团体繁荣的根本
如此分工——蚁群效应：弹性工作流程模式
上帝的惩罚——为团队成就庆功
在地狱发现石油——如何与非正式组织相处
GDP的故事——团队冲突并不总是恶性的 7
老鼠偷油——塑造企业文化：规避螃蟹效应

第10辑 读笑话，谈时间管理
乔治的遭遇——时间杀手（一）：流连于与工作无关的事情
岂有此理——时间杀手（二）：拖延
回信——时间杀手（三）：开门办公
子贱为官——有效利用时间（一）：授权
伤心的故事——有效利用时间（二）：谨记目标
永远不会有孩子——有效利用时间（三）：会议管理
丢车——有效利用时间（四）：80原则
拐弯抹角——有效利用时间（五）：30秒电梯演讲
厌倦有价——有效利用时间（六）：莫法特休息法
精简机构——有效利用时间（七）：奥卡姆剃刀定律

第11辑 读笑话，谈决策
不是只有你才有爷爷——决策的权变意识
野外露营——吉德林法则：把问题写出来就成功了一半
悬赏——鸟笼效应：战略与能力相匹配原则
仓库计划——摞补丁效应：解决问题应到位
囚犯的选择——沃尔森法则：把信息和情报放在
第一位
鸡亡事故——费斯法则：拿到
第二个之前，不要扔掉
第一个
双料冠军——反木桶原理：寻找企业的核心优势
领带——儒佛尔定律：有效预测是决策的前提
诀窍——生态位原则：在自己的生态位做强做大
难题——布利丹效应：决策中犹豫不决、难作决定的现象
明智的决策——危机处理的创新性原则

第12辑 读笑话，谈沟通
碎纸机——费斯诺定理：学会倾听
尝汤——位差效应：平等交流是有效沟通的保证
老板的要求——警惕沟通中的失真效应
皮包还在原处——管理者应该具备的沟通技巧
快去接电话——选择合适的沟通渠道
面试——古德定律：成功的沟通，在于准确地把握他人观点
荒岛——同理心使沟通效果倍增
不忍心——行为具有更强的说服效果
裸体的女郎——男女沟通的差异

第13辑 读笑话，谈授权
经理与清洁工——授权：远离事务性工作
信任——柯维定理：授权并信任才是有效的授权之道
请示——倒金字塔管理法：避免印加效应
尽职的护士——伯恩斯定律： 尊重员工的自我管理意识
宁死不招——哪些权力不可授予员工
蜈蚣买汽水——为下属提供支持性资源
领班的嫉妒——对待下属越权的方式

第14辑 读笑话，谈管理者的自我修养
项目经理——管理者的基本技能
管理顾问——管理的艺术性
以愚招客——出丑效应：增加管理者魅力
炒菜——独断扼杀员工的创新性
辞职——克里奇定理：没有不好的组织，只有不好的领导
堵车——威尔逊法则：为员工解决问题
兔子如何吃掉狼和野猪——成为最能干、最有权力的主管
干吗要鼓掌——影响力的来源
同意——监狱角色模拟实验
录用回答——以结果论成败