米歇尔·罗伯特（Michel Robert），因创造“战略性思考”一词而备受商业及企业管理界推崇。他是决策流程国际顾问公司总裁及创办人。

    “战略性思考”之父的心血之作：《战略是领先思维训练》作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，《战略是领先思维训练》能让你一目了然。<br>    为什么好战略一定得由公司内部自己思考产生?<br>    这种思考的流程该如何设计?<br>    怎样以战略筛选器辨识你真正该追求的市场机会?<br>    什么样的“愿景”才真正有意义?<br>    为什么一家成功的企业内，人人都该知道公司战略?<br>    这又要如何达成?<br>    十余位接受过罗伯特公司训练与指导的CEO将在书中证实，懂得战略思考的公司能力有多巨大。

    巴顿回忆这整个经过，我们重新规划部门。在多次争辩之后，我们有八到九人达成共识，对于公司不同的部门应扮演什么样的角色，终于有了一致的看法。接着我们要让董事会同意这一点。后来接掌IBM的郭士纳（Lou Gerstnet）是董事会的一员，他那时还在美国运通工作。当时我们想好新成立两个部门的工作执掌，郭士纳在董事会上问：“你们打算什么时候才要进行公司其他部门的改组？”老实说，那时对于公司是否要一次完成全部重组，共有三种不同的意见。有人建议应该一次完成，也有人希望等前两个部门运作成效确定后，再进行下一步的改组。因此郭士纳又说了——似乎也只有他有权这样说：“听着，我最担心的是各位花两三年的时间进行改组，最后发现组织改了，但运作的方式及心态完全没变。”他又说，“我只能告诉你们，如果你们希望让人们改变做事的方式，就必须按照你们规划的方式进行，并且在同时间内完成公司全部的组织重组。”从此我们便进行全面改组，不再回头。<br>    “我认为，组织重组是经过DPI流程后大家共同的结论，这对我·们是相当重要的一件事。我认为公司因为组织重组而扭转了原来的颓势。”巴顿说。<br>    菲茨说：“我们彻底重新架构组织，从原本的功能型组织转变成为利润中心以及服务部门。原本我们有18个部门，后来变成23个。我们完全将责任分配到各个该负责的同事身上，而不是像以前，由高层几个主管负责几乎所有的重要决定。我们将责任下放到各部门去，协助他们对自己的计划负起成败之责。”

前言<br>第一部 分战略解码<br>长期成功与因失败而消失的公司之间，最大的不同就在于我们所谓的战略性思考流程……<br>第一章 Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势<br>Cat的苏醒<br>战略性思考上场<br>集合众人心智<br>困难而勇敢的决策<br>Cat的反击<br>打造新Cat<br>改变游戏规则<br>确保全球战略的活化与弹性<br>在21世纪维持竞争优势<br><br>第二章 “长期优势地位”是战略的最佳试炼<br>霸主困境：哪来的神秘竞争者<br>吓一跳<br>第三章 10个致命战略错误<br>错误一：摸索式的“隐形战略”<br>错误二：隔离发展战略<br>错误三：委托外部顾问公司拟定战略<br>错误四：没有训练营运经理成为战略性思考者<br>错误五：规划过程陷入分析数字的陷阱中<br>错误六：没有意义的使命宣言<br>错误七：没有危机，就没有战略<br>错误八：没有确认出关键议题<br>错误九：不了解“流程”跟“内容”的差异<br>错误十：使用内容顾问<br><br>第四章 战略规划是供未来之用<br>想象未来<br>解读未来密码<br>五个观察未来的地方<br><br>第五章 愿景与战略：两个密不可分的概念<br>愿景与战略的关系<br>愿景的威力<br>成功愿景的必备特性<br>战略与营运的关系<br>什么是战略<br>首席执行官的愿景：战略的基石<br>什么是战略性思考<br><br>第六章 驱动力：战略的DNA<br>什么使你的战略得以运作<br>10大战略区域<br>关键战略问题<br>战略的基本概念<br>“卓越区域”：加深与竞争者的鸿沟<br>强化霸主地位的战略<br><br>第七章 无意义的愿景<br>没有意义的使命宣言<br>简洁企业概念的必要性<br>建构一个有意义的企业概念<br>战略性企业概念的例子<br>将企业概念转变为战略筛选器<br>战略“标语”<br><br>第八章 谁领先<br>限定现有的战场<br>改变游戏本身<br>“改变游戏”的战术<br>沃尔玛的做法<br>佳能与施乐<br>索尼与宝丽莱<br>麦格纳国际<br><br>第九章 不是要改变规则，而是要改变游戏本身<br>亚马逊网络书店<br>家得宝<br>罗伯茨快递<br>西南航空<br>戴尔计算机<br>波音的妙计<br>嘉信理财：战略者“出类拔萃”<br>前进保险<br>联邦快递：戴维改变了与歌利亚的作战<br><br>第十章 战略性思考的流程<br>第一阶段：简介与概论<br>第二阶段：找出特征<br>第三阶段：设定战略性目标<br>关键议题：战略部署的桥梁<br>结束循环<br>第四阶段：关键议题会议<br>第五阶段：检讨或重新检视会议<br>结论<br><br>第十一章 你对战略性信息做了战略性运用吗<br>战略信息学<br>战略管理敏感信息<br>客户案例1<br>营销战略信息<br>客户案例2<br><br>第十二章 战略性产品创新<br>缺乏战略性产品创新<br>扼杀战略性产品创新的致命错误<br>创新产品<br>战略性产品创新流程<br>……<br>第二部分 战略的故事：卓越CEO的说法<br>第十三章 扩大游戏战场<br>第十四章 好的新事业要有附加值<br>第十五章 重新定义本业抑或放弃本业<br>第十六章 启动企业的集体智慧<br>第十七章 请你的团队画画战略<br>第十八章 意料之中的新竞争危机<br>第十九章 重新认识公司本质的重要性<br>第二章 普遍的组织病<br>第二十一章 战略思考的文化<br>第二十二章  品牌事业的战略思考<br>第二十三章 好的战略流程就是强迫你去思考<br>第二十四章 在变动经济中保持弹性思维<br>第二十五章 别让看不见的优势困住你<br>第二十六章 创新不是靠灵光一现<br>第二十七章 谁把战场定义得最精准