《百年壳牌：石油业中的"贝壳"神话》通过重现壳牌103年的发展历程与管理特点，揭晓一系列问题的答案：这一原由皇家荷兰石油公司和壳牌运输贸易公司联合组成的“小公司”，是如何成功进行行业资源源头的拓展性开发与控制？如何基于能源核心整合业务链条整合？如何实现基础研究与技术创新并重？如何做好成本控制与财务管理、人力资源与文化，用100多年的时间成就今天在石油界呼风唤雨的巨头，创造这一名震世界的“贝壳”神话？
　　《百年壳牌：石油业中的"贝壳"神话》特色
　　内容构架：纵向的企业发展历程+横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。
　　第三方视角：与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。
　　研究方式方法：除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。
　　解读手法：在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。
　　原真、原本呈现企业的各种管理实践，一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意节略了所谓“评论性”内容，把思考和判断的空间留给读者。

　　一次，与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80％的情报来自于对公开资料的分析和研究，老将军的一番话使我们茅塞顿开。如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中揭示出它们成功的奥秘。
　　——彭剑锋

　　1.壳牌储量缩水内幕
　　1907年，荷兰皇家石油公司与英国壳牌运输与贸易公司合并成立荷兰皇家／壳牌集团，新成立的集团具有复杂的公司治理结构：两家母公司中荷兰皇家石油公司占60％股份，英国的壳牌运输与贸易公司控股40％。两家母公司各自拥有董事会和自己的规章制度，也就是所谓的双董事会制度。之所以在1907年合并时成立双董事会，而不是以荷兰皇家石油公司兼并壳牌运输与贸易公司的形式，当时英荷皇家石油公司的董事长德特丁（Derding）主要基于以下考虑：第一，如果完全兼并，塞缪尔家族不一定同意，甚至有可能会将壳牌卖给标准石油公司；第二，在20世纪，打着大英帝国的旗号还是有助于使壳牌在世界范围内获得资源的，壳牌不但能获得荷兰政府支持，而且能获得英国政府支持，而如果兼并成为一个纯荷兰公司的话将得不到英国政府的支持，不会被英国民众认同。为了获得英国民众认同，新公司简称为“Shell”，采用壳牌运输与贸易公司的贝壳作为标志，完全去掉荷兰人占主导的概念。而后的事实证明，壳牌带有的英国色彩还是给其在20世纪的把握资源上提供了些许便利的。
　　由于双重性，集团一开始是通过一只强大的高层管理层频繁往返壳牌在各地的营运公司来连接母公司与营运公司的纽带。但是，这种双董事会结构下，两个国家的决策不一致还是会存在的。第一次世界大战期间，壳牌在英国的董事会毅然决定中断对德国的原油供应，全力支持英国抗战，但是以德特丁为首的荷兰董事会则秉承中立立场，为了确保其在德国的炼油厂的利益，不惜为德军运输原油，此种做法引起争议。这充分体现了在德特丁眼中壳牌是一个理性的、现实的经济体，公司的利益、长远发展是最看重的。
　　但是双董事会带来的管理层的争端还是存在的，英荷高层管理自德特丁辞职后开始互不买账（德特丁时期依靠其强力的手腕维持），为了解决这个问题，壳牌在20世纪40年代末在双董事会结构下设立一个集团董事委员会（Committee of Management Directors，CMD），这是一个有英荷两国管理人员组成的委员会，CMD成员共同承担责任，CMD主席与各成员在做正式决策时并不具有更强作用，决策民主化开始显现；此外还成立一个由荷兰皇家石油公司的监督管理委员会成员及壳牌运输与贸易公司的非执行董事组成的监督机构，对CMD进行监督，这有效地克服了原先两方争斗、互不买账的局面。
　　然而，壳牌在短期内连续四次调低石油储备显然暴露出公司存在严重的治理问题。2004年1月9日壳牌公司突然宣布它在美国证券交易委员会（SEC）登记的石油和天然气储量数字有误，公司虚报油气储量20％。消息一出，其母公司股票市值随之缩水上百亿美元。2004年3月3日包括公司前董事长菲利普·沃茨（Philip Watts）在内的三名公司高管也因此事被迫离职。更糟糕的是，公司竟然此后连续三次宣布调低石油储备，数量累计高达39亿桶，以至于投资者拿出马克·吐温常爱引用的英国前首相本杰明·迪斯雷利的名言“世界上有三种谎言：谎言、该死的谎言还有统计数据”，来嘲笑这家曾把“你可以信赖壳牌”当做宗旨的大公司。2004年7月，壳牌公司支付1.51亿美元的罚款，总算与美国证券交易委员会和英国金融服务局达成妥协。
　　2004年4月19日公布的一份壳牌集团内部调查报告透露：壳牌集团的前董事会主席菲利普和负责该公司石油勘探和生产的CEO维杰威，至少在2年前，甚至7年前就知晓此事。但这两人直到2004年年初还辩称他们是2003年年底才知道石油和天然气储量有水分一事的。
　　实际上，为达到或超过储量替换率100％的业绩指标，前董事会主席菲利普迫使多次向其报告储量有问题的维杰威将本公司不符合SEC（美国证券交易委员会）标准的证实储量上报给壳牌高层，进而上报给SEC，赚取了资本市场持续的市场吸引和管理层业绩的“持续稳定和上升”，然后打算以新的发现和新增储量填补过去的已探明储量虚缺。但由于市场和开发的项目的不确定性，过去的承诺难以实现，公司内部也逐渐对披露的储量数字和储量管理开始质疑。2004年年初，壳牌启动公司内部的审核项目，公司本着诚信的基本原则，向外披露了内部审计情况，结果爆出储量虚报的事实，在世界范围内产生极大影响。
　　双董事会的终结的原因主要有两个：第一，20世纪90年代中期壳牌为应对全球化及市场自由化的挑战，为了使组织结构简化对集团进行组织结构变革，但还是基于CMD控制及双董事会结构下的变革，当初的变革使得考察管理层主要依据财务结果，强调个人业绩，缺少了对集团的忠诚，而这正导致了壳牌在2004年的虚报丑闻（壳牌那段时期的董事长都是从勘探与生产部提拔起来的，而他们能够提拔很重要的原因就是夸大储量，从而提高个人业绩）；第二，这种双董事会结构在1998年盛行的埃克森与美孚、BP与阿莫科的并购风潮中略显笨拙。本来壳牌与美孚在埃克森之前商谈过并购事宜，但是壳牌双董事会下复杂的股权关系使得要通过股权并购的这种方式显得十分复杂，从而阻碍了壳牌的汶一活动。

总序
绪论
第1章 千锤百炼-“壳”动世界
1.1 完美转身-从古董小店到石油巨头
1.2 战略“轮回”
壳牌小故事：壳牌的品牌标志

第2章 大胆革新-壳牌的治理结构与组织结构
2.1 组织结构的变迁
2.2 独特的双董事会治理结构
2.3 改制后的公司治理
壳牌小故事：壳牌的商业原则

第3章 卓越的领导力
3.1 各具特色的壳牌领导人
3.2 领导人如何培养领导人
壳牌小故事：沃瑟-壳牌新任CEO

第4章 创新无止境-壳牌的技术与研发
4.1 创新的源泉-遍布全球的研究机构
4.2 技术领先天地宽
壳牌小故事：用得少、走得远-壳牌环保汽车马拉松赛（Ecomarathon）

第5章 把握现在，引领未来-壳牌业务
5.1 石油故事的开头-勘探和开采
5.2 “看我72变”-原油提炼（油品）
5.3 能源“氧气”-天然气与电力
5.4 丰富多彩的壳牌化工
5.5 不能没有你-壳牌中国

第6章 员工第一-壳牌的人力资源管理与文化
6.1 壳牌基于CAR潜质的招聘-发现未来的领导者
6.2 心“薪”相映-壳牌的薪酬
6.3 独具特色的壳牌企业文化

第7章 活灵活“现”-壳牌的财务管理与资本运营
7.1 资金未动，计划先行-壳牌的计划管理
7.2 没有做不到，只有想不到-低成本控制管理
7.3 筹资及投资管理
7.4 出奇制胜-壳牌的逆周期资金并购

第8章 构建学习型壳牌
8.1 打造壳牌信息高速公路
8.2 “不打无准备之仗”-壳牌的情景规划
8.3 一流的情报服务-壳牌国际服务集团公司
壳牌小故事：变革行动实验室
附录A 壳牌大事记
附录B 壳牌、埃克森、BP1960～2000年石油、天然气日销售量
附录C 世界原油价格（1861～2007年）
附录D 壳牌财务数据
附录E 三家石油巨头1968～2000年的净收入情况
附录F 壳牌高管介绍
参考文献