Onebank的“内核”
关于总行和分行的地位重要之争已有很多年，所谓大总行，小分行的理
念也曾经一时盛行，所谓矩阵式管理也风靡一时，但如果仅从表面去理解这
些管理，是找不到它们的精髓和本质的。银行研究人员给出了他们Onebank
的研究成果，并被管理层成功地实践。Onebank的思想给了银行新的发展空
间，它按照银行面临的三大风险，将总分行分为市场、风险和操作三个系统
，共同的操作平台，标准的工作流程，一致的服务界面，明晰的市场定位，
一体的人文环境成为银行改革的重心。总分行要成为一体，相互补充，而不
是简单的管理和经营，通过垂直领导，事业部等形式，加强总行的控制，弥
合了以往的业务断层，提高了全行的工作效率。统一全行的管理，提高全行
的执行力。
矩阵式管理
在机构重组以前，管理层人数很多，全集团的银行助理总经理以上的管
理人员就达一百六七十人，重组以后，集团的决策层仅几人，按照多条业务
线对全行实施管理，行政管理人员也大幅减少，简化决策流程，合并、删减
步骤，提高了效率，以保证权力运作的流畅性。同时创立各种咨询和管理制
度，取消多余的环节或程序，解决出现的问题。这样疏通了内部横向沟通程
序，使不同部门的各级成员都能直接参与确定银行目标、决策及成果。矩阵
式管理在新的形势下发挥了很好的作用。
扁平化组织结构
为了加快工作效率，银行一个人的最佳管理范围是12～18人，合理地整
合组织，适当授权和减少组织层次，将过去从集团到一线的五个层次减少到
三个层次，将决策权精简，专业部门，甚至业务单位享有充分的自决权，并
对产生的结果负责，从而形成扁平化组织结构。扁平化管理的真正实现必须
解决管理跨度和人员素质这两个基础问题。首先，管理跨度不能无限扩大，
不同的人能够管理的幅度相差很大。其次，团队成员的整体素质影响着扁平
化管理的有效性。在一个能力参差不齐、认知程度各异的团队里，扁平化结
构中的充分授权难免会导致控制不力、凝聚力不强、决策执行的质量下降。
一些先进的银行已具备了很好的管理基础，员工的整体素质也比较高，这是
它们成功实践扁平化管理的重要原因之一。
“成人型”管理
作为一个部门的主管，李经理在布置一项工作以前，总是通过各种方式
讲清做事的方法，并尽可能地给员工授权，让员工发挥自觉性，然后，他开
玩笑地说，自己“可以去睡觉了”，等着听取过程的简报，解决有关需要他
解决的问题，等候员工完成任务的消息。如果把管理风格分成“父母型”和
“成人型”两种，银行较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些
字眼，说明了员工和主管的关系。而另一种长久以来盛行，但逐渐被摒弃的
是父母型的管理，管理者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、
顺从的孩子角色，因此，导致了管理的不同的效果。
水平管理补充垂直管理
王先生是分行公司部的总经理，以前，他所接触到的管理架构都是垂直
的，没有平行的架构线，命令皆是来自于他惟一的直属主管，负责市场的分
行副行长。如今面临同业的竞争，为了让银行的营销决策能实时传达、运作
更有效率，他现在又多了几条平行的管理虚线，与相关部门的联系和协调，
形成有效的水平管理，过去是金字塔式的层级体制，由于缺乏有效的沟通制
度安排，部门之间信息完全或不完全封锁，各处室相互间不能形成有效的协
作。
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