2.逐步建立信息管理系统
一定是逐渐，否则阻力很大。先打着总裁的旗号建立客户档案，有了它，就不怕医药代表跳槽了；再与行政部配合，建立机制约束医药代表的行为，主要是外出去向，这样，就可以及时了解医药代表的动向；要求医药代表写工作计划；最后，建立项目管理制度，医药代表必须及时向他汇报每个项目的进展（当然，例会制度是它的保障），任何合同的生效都必须有他的签字。这样，医药代表的一举一动他都清楚了。
3.招新人，培养嫡系部队
如果数次开例会后，仍有医药代表没完成你交代的工作，你就有理由招新人进来，老医药代表的嘴也堵住了，你的嫡系部队也就逐渐成形了。
4.建立大客户拜访制度
即公司高层领导定期拜访大客户，这样能够掌握大客户的情况。
5.排挤老医药代表
此时，必定有人“闹情绪”。没关系，你可以联合新人和部分老实的老医药代表，对不听话的人逐个清除。
最后，部门里全是你的人了，你的地位巩固了，公司的客户也没丢。虽然短期内销售会有下降，随着新人的快速成长，一切都不成问题了。
当然，针对这种策略和手段，有人也提出了相反的看法，理由如下：
“我觉得你首先把你摆在了与医药代表对立的位置上，心态不对，这会影响你与他们的沟通和工作的开展。
销售部经理有责任带领大家进一步拓展业务，了解下属的工作进展情况并给以合适的指导和激励，而不是将客户掌握在自己的手中。没有医药代表会愿意将自己长期培养的老客户交给新上任的上司去掌管。上级与下级是一条船上的人，是寻求共同发展的伙伴，不是你死我活的敌人。
我认为你应先帮助下属建立一套业务拓展计划，并配以相应的激励措施，业务量越大，所得报酬越多。然后针对客户建立一套客户服务流程，让医药代表无后顾之忧，我想在这两套方案实施的过程中，你一定会得到你想要的客户信息。”
还有一位资深销售经理提出了自己的看法：
“首先一定要以人为本，注重双赢。因为目前的状况，主要不是医药代表的过错，不应该拿医药代表开刀，而是要完善管理制度。
建议进行资深医药代表培训，培养团队精神，作为经理的你一定要一起参加，并让每一个员工养成建立工作报表的习惯。牺牲一点工作时间是必要的，总比等到兵变再着急好。和医药代表一起讨论每一个季度计划，分析机遇与困难，当你在团队中的位置稳定后，自然可以用业绩等指标来量化每个员工的成绩，优胜劣汰也就顺理成章。”
“采用温和的办法，通过收入来激励员工，使公司和医药代表利益保持一致是个好办法。虽然客户仍掌握在医药代表手中，但建立公司和个人利益并重的支持关系将能让整个公司向健康的方向发展。公司提供的全面支持对营销人员形成的吸引力使他们愿意留在公司，而更重要的是这种支持对客户也会产生吸引力，使医药代表离开公司就可能会失去客户。问题是怎样建立支持，这要和行业特征结合，所以归根到底是要了解客户的需求。整个战略就是通过了解客户，通过医药代表为客户提供有吸引力的服务，建立客户对公司的忠诚度。”
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