罗叶明，在美25年，罗叶明除了集商业、管理和科技于一身外，亦从他带领过的罕有的大型软件项目中，洞悉美国软件工程科技存在的问题，并悟出系统性的有效的概念8Manage。
    2004年，罗叶明回国成立了高亚科技公司，目的在于将8Manage先进的软件管理理念带给中国，帮助中国企业取得大型软件制造能力方面的优势，从而使中国的软件业大步跃前，成为世界软件的领头羊。
    1978年：由香港赴美，随后毕业于威斯康星大学的麦迪逊研究院。
    1980年：为美国贝尔实验室研究员．首个商用UNIX操作系统（systerV）原作者之一。创造了UNIX新一代的linkageeditor及COFF科技。
    1985年：为美国PerkinEImer的高级经理，带领研发新一代的实时操作系统。
    1990年：为美国DEC的高级工程经理，带领研发新一代的DigitalUNIX操作系统。
    1993年：为美国花旗银行的科技副总裁．带领研发下一代的全球衍生系统。
    1997年：为美国PerotSysterns全球金融服务的CTO，统领其科技及主要外包项目。
    1998年：为美国InterWorld的高级副总裁，统领其全部产品研发及全球专业服务。
    2001年：为香港交易所IT／系统主管，统领其全部系统研发及IT服务。
    2004年：创办高亚科技，任CEO，领导8Manage概念推广及工具研发。

    8Manage源于多年复杂的软件战场实战经验，它洞悉了当前软件工程管理的主要矛盾——软件生产和管理的主要对象是智力成果，而且前美国和全球的软件管理及工程科学却建立在工业时代实体成果管理的基础之上；并从全新的“人本”角度将承诺管理、后果管理和自我管理的理念形成工具，比现有的管理工具更能使大型软件工程在严谨协调的同时不失自由发挥的空间。
    《第八个管理：怎样赶超印度、美国软件》作者具有25年美国软件业从业的经验，并且多次主持大型软件项目的开发。作者看到当今管理学的一个重大盲点，即没有一个管理思想、管理理论以及管理方式适合于对诸如软件开发者等智力工作者的管理，即使在美国这样一个全球软件业最发达的国家，企业对软件开发者仍然实施工厂式、机械式的管理方式，这对于软件业而言是一个巨大的缺陷。作者指出中国软件业可以率先突破这一盲点，建立软件管理的新标准，不必重复美国、印度所走过的路，即由侧面出击，迎头赶上。由此，作者提出了“第八个管理（8th Manage）”的思想，并阐明了具体的实施方案。

    从花旗银行开始，我认识罗叶明先生已逾10年。他对软件工业具有高度
    的热情和专业知识。就我所知，他对现代管理科学和过程的了解无人可比。
    这些特点汇集成这本极为精彩的作品，我特别向每个人推荐。
    Gordon Clancy花旗环球企业投资亚洲区主管
    “第八个管理”的新思想凝聚了罗叶明先生25年在美国大型软件项目上
    的经验及智慧，它指出了现今软
    件工程管理的一个重大盲点，并提供许多指导性的见解。这是一次创新的探
    索，非常值得我们共同关注。
    田鹤年  中共中央统战部副部长
    《第八个管理》提出的新理念，令人耳目一新。它针对现今，即使是西
    方发达国家，软件管理中的盲点，
    深入探索，提出了有效的解决方案。我认为这是思维的创新，也是管理的创
    新。该书我国IT业界的同仁值得
    一读。
    张琪全国电子信息系统推广办公室常务副主任
    信息产业部电子信息产品管理司司长
    这是一部令人鼓舞的著作！“第八个管理”适时地带给我们一种全新的
    软件工程管理方法和商业观念，
    对起航中的中国软件而言，这部专著将引导我们从另一个角度来思考中国软
    件的发展，其意义深远。
    丁月华教授华南理工大学计算机应用工程研究所所长

    知识时代的管理学盲点
    不是行为科学、心理学及人事管理学没有随着环境的转变而提升，它
    们或多或少也涉及到了一些如何管理智力工作者的问题。但上述学说都
    存在一个根本缺陷，即没有一套完整的管理理念来衔接智力成果与实体
    限制（如时间和成本的限制）。如果不把实体限制加插在内，管理智力工
    作者的方法（如智力工作者的自行时间管理以增加效率；智力工作者的情
    绪管理以增加EQ）是有的。但在很多智力工作环境中，实体限制确实经
    常出现，比如在一个分工明确的IT团队中，每个队员都需要在某个特定
    的时间递交某项智力成果，否则就会影响整个团队的项目进度，进而影响
    最终成果。我曾与上百个智力工作管理人员讨论过管理蓝领与管理智力
    工作者的区别，发现他们差不多全都明白两者的区别，也有不少人已经采
    用了一些特别为智力工作者而设的人事管理方法。但当他们要控制时间
    和成本的时候，他们却只懂得一个解决办法，就是工业时代的控制模式。
    究其原因，现时全球管理学的著作，在不受实体限制的范围内，不乏以人
    为本的理论（如行为理论、人际关系理论、团队动态，工业心理学等等），但
    若要满足实体限制的范畴，则仅有工业时代的基于“物”假设的控制模式。
    史蒂芬·柯维（Stephen R．Covey）是国际知名的领导学权威，他在他
    的《高效能人士的第八个习惯》中指出，一个时代的发展取决于它的思维
    模式，当前人类社会已由工业时代逐步过渡到知识时代，然而工业时代所
    形成的以“物”为中心的思维套路至今依然根深蒂固。在工业社会，工人
    遵循严谨的工序去工作，他们可以轻易地被替换，甚至被机器代替。在这
    种环境下，因为被利用的主要是人的体力或手脚的分工，拥有智慧的人也
    被降低到如机器般“物”的层级。由于工业时代主要的资产以及经济繁荣
    的主要推动力是机器和资本，使得我们迄今的会计制度仍是“人是支出，
    机器是资产”。但是对智力产业如软件产业来说，人才是最大的资产。柯
    维指出，最大的问题是今天的智力工作管理人员至今仍不能摆脱工业时
    代的管理思维模式，还是以工业时代的“物”化管理方式来对待智力工
    作者。
    作家约翰·加德纳（John Gardner）曾经说过：“大多数有问题的组织
    是因为滋生了一种功能性的盲目，看不到自己的缺点。它们的症结并不
    在于无法解决问题，而是根本看不见问题。”在我职业生涯的早期，由于受
    到工业时代管理思想的束缚，我一直以实体时间、实体传递以及实体成果
    来管理软件活动，却不明白这些与脑力时间、智力传递以及智力成果之间
    的关系。我很侥幸在后来能够分辨出管理学上的这个盲点。但现今全球
    数以百万计的智力工作者，仍然看不到这个盲点，还是走入如史蒂芬．柯
    维说的“由上到下的共同依赖的螺旋”。

前言Ⅲ
I．问题所在
如果足球队不是由11人而是由1100人组成的，传球不是用脚而是用智力，球也是无形的，那要怎样去管理?
第一章 当今全球管理学的盲点
>知识时代的管理学盲点
>盲点对软件管理发展的影响
>盲点对软件工程科技发展的影响
结论
第二章 简化的八类问题
>简化的八类管理问题
>明白这八类问题的重要性
>体力／实体与智力（Physicalvs．Mental）的定义
>八类管理的基本不同之处
>软件管理与传统管理的区别
>软件培训不足的地方
结论
第三章 软件战场
>了解软件战场的困难
>战事行军或工厂生产与软件战场有什么区别
>足球赛场与软件战场有什么区别
>软件战场与其他智力工作战场的共同之处
>软件战场的独特之处
结论

II．动机要门
你是令事情发生，还是看着事情发生，或是不知道事情在发生?
第四章 中国真的可以在十年内赶超印度、美国的软件制造能力吗?
>解决问题的能力
>解决问题的精神与逻辑
>中国软件最大的问题
>美国和全球的软件缺口
>技术上的解决办法
>中国的机会
结论
第五章 以绝处求生的精神赶超印度、美国
>中国软件业的现状
>美国、印度软件商业技能的栽培环境
>不能有侏儒心态
>绝处求生的精神
结论

III．目标要门
看得准，才可射得准
第六章 中国人与美国人的创造能力
>中国人没有创造力吗?
>中美创作环境的比较
>美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
结论
第七章 先要明白，才有机会看出正确的方向
>软件／IT生意与传统生意不同
>零生产成本生意
>高数量生意
>全球性生意
>曲棍球棒与软件产品生意的投资模式
结论
第八章 有长远的眼光才能确定方向、目标及战略
>比尔·盖茨的眼光和耐力
>国内软件企业缺乏长远的眼光
>目标和战略
结论

IV．管理要门
传统管理书本及IT管理课程没有教你的
第九章 时间性与承诺管理
>管理在不同时代的应用
>工业时代的管理方法
>资讯／智力工作者时代的管理问题
>忽视了承诺管理
>承诺管理的重要性及可行模式
结论
第十章 创造性及团队管理
>什么是团队工作
>为什么先要解决团队的暗藏问题
>团队协调
>什么是不同程度的创新及影响
>恰当的情况使用恰当的方法
结论
第十一章 增强自行管理
>什么是自行管理
>传统管理学没有鼓励我们自行管理
>软件／IT界对自行管理的误解
>自行管理的例子
>自行管理不足的环境常见的问题
>以承诺管理来解决问题
>自行管理的陷阱
结论
第十二章 八类问题和  第八个管理（8Manage）
>八类问题
>八类问题的分别
>不同复杂程度的影响因素
>  第八个管理简介
>承诺管理
>理解和评估
>协议和公布
>后果管理
>与工具的结合
结论

V．商业要门
懂赚钱才可留住人才
第十三章 开始企业
>主要选择因素
>知识和技能
结论
第十四章 产品生意与专业服务生意
>产品生意与市场占有率
>专业服务生意以及规模的重要性
>软件产品生意与专业服务生意的不同
结论
第十五章 怎样补救中国软件／IT的弱点
>一千个弱点，其实是一个
>软件科技能力
>英语及听取需求的能力
>开发大型软件的能力
结论
第十六章 怎样建立中国软件／IT的优势
>利用自己的本钱来建立优势
>全球最先进软件管理（新标准）的专家
>聚集全球最优秀软件人才及团队的地方
>全球开设软件企业利润最高的地方
结论

VI．执行要门
长远目标、中段战略、短期计划
第十七章 战胜自己才可战胜别人
>创造力——要战胜自己的侏儒心态
>诚实公正——要战胜自己的私欲
>团结友爱——要战胜个人主
>正确目标——要战胜自以为是的聪明
结论
第十八章 竞合（Co-opetition）战略
>什么是竞合战略
>中国与美国的竞合战略
>中国与印度的竞合战略
结论
第十九章 资金、人才及产品
>资金
>人才
>产品（软件产品及服务产品）
结论2
第二十章 发挥工具的能力
>工具与人类的文明和进步
>必需及人为（EssentiaIvsAccidental）复杂性的定义
>实体成果管理的可扩大性
>智力成果管理的可扩大性
>实时
>诚实公正
结论

VII．总结
立足基本，脱颖而出
第二十一章 怎样全面结合，大步跃前
>绝处求生的欲望
>同类产品世界No．1
>世界级的专业服务规模
>尽快锻炼智力团队的管
>长远目标、中段战略、短期计划
结论
附录一 中美创作环境的比较
附录二 美国的风险投资是其软件业的“孵化器”
附录三 价格战
附录四 关于作者
参考文献
后记
鸣谢