为什么有这么多人想了解华为？
为什么有这么多人想了解华为？
一种解释是，华为是一个对于神秘的企业，而人们的好奇心天然地喜欢神秘的事物。对于 一部分读者，本书毫无疑部是你手中的一柄放大镜。透过它，你可以尽情地观察中国最神秘的企业的发展轨迹，内部结构，技术策略，市场招数，资金链条，管理演变，以及表现在它的领袖身上的外在的智慧和内在的人性。
也许你并不仅仅满足于了解一个企业。比如，你是一个企业的管理者，或者，你对成功充满欲望。是的，你希望从华为学习到成功者的方法。没有问题，本书对于华为在解决企业所遇到的种种普遍问题时，采取的特殊手段和方法，都一一做了细致深入的描述。比如在研发、销售方面一贯采用的“压强技术”，人才垄断战略及“炼狱”式的培训，跨国营销与国家外交，群众运动嫁接西方管理。琳琅满目，不胜枚举。
至此，你可能会对这个伟大企业产生更加浓厚的兴趣。那么，本书建议你从更广阔的视角来审视书中的内容和华为这企业。
本书共分为上、中、下三编。分别是“华为真相”、“任正非”、“华为批判”。“华为真相”部分涵盖了技术、市场、人才、资金、管理、海外等方面内容，采取了中国画“散点透视”法，使读者从横向的角度深入华为的局部，同时总揽其全局态势，“任正非”部分分人生、思想、财富三个大的章节，这三部分内容广为人们关注，写作时采取了西方油画的“焦点透视法”，重点解剖，最后一部分着重研究华为的一些强悍的、独特的、有效的估法的另一面。华为一直处于凶猛无比的扩张中，任正非自比为“狼”，媒体则把华为与跨国公司的竞争比作“土狼与狮子的战斗”。因此，华为必然不是一个均衡的企业，俗话说：歼敌一千，自伤七百。比如，连任正非都承认，筹集的大量资金，形成“企业银行”，但造成股权错综复杂，上市维艰。
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来源价值中国网江平
没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了！
书评人：郑伟强
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能措手不及。
如果四面出现危机时，那我们可能真没有办法了。只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续存活下去。
■均衡发展，抓短木板
我们怎样才能活下来？同志们，你们想一想，如果每一年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降，如果我们不多干一点，可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化成商品，才能产生价值。因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多。
■对事负责与对人负责
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的。
已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去；执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。例行越多，经理就越少，成本就越低。
在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。