马克斯·兰茨伯格，国际著名作家兼培训专家。他长期担任麦肯锡咨询公司的董事，负责经理培训和职业发展，是该领域享有高度盛名的权威专家。他曾在英国剑桥大学攻读物理学，并获得斯坦福大学MBA学位，现居英国伦敦。 
　　他的著作是其长达25年之久的为私人、团队和公司提供咨询服务的经验总结，以14种文字畅销全球。

　　20世纪末，英国麦肯锡公司发起一个有关“分享”的培训项目，旨在加强员工的职业素质和个人竞争力。项目推行后，得到了表肯锡员工的一致好评。本书作者作为该项目的负责人和麦肯锡资深董事，在综合了25年培训经验的基础上，将此项目完善成书，该书迅即成为商业领域的经典培训教材，译成14种语言畅销全球。
　　本系列分为《分享》、《激励》、《领导》三册，是三本饶有趣味的书。本书是以故事的手法，点出职场中出现的问题，并配以理论和实践。每章都包括三部分：第一部分，情景描述；第二部分，理论；第三部分，实践。
　　在书中，主人公被委以重任，他在工作中不断出现问题，随着故事的层层深入，人们可以清晰地看到这些问题其实就出在自己身上。那主人公是怎样解决的，自己又该如何解决呢?
　　书中的每一章节都讨论一种特定的技巧。这些技能正是个人职业生涯发展的基础，仔细阅读，每个人都会有所收获。

　　“在进行体育比赛的时候，运动员们很容易确立一个令人激动的愿景。
　　而在商业世界当中，这样做的难度要大得多，但不管怎么说，无论是在体育
　　比赛还是在商业操作的过程当中，将愿景变为现实的过程都是完全相同的。
　　对于那些希望为自己的团队确立愿景并将其变为现实的人来说，本书无疑提
　　供了非常有用的指导。”
　　——格雷格·希尔，奥林匹克金牌得主，划艇比赛世界冠军
　　“马克斯·兰茨伯格成功地向我们解释了激励的艺术，并以其惯有的幽
　　默和洞见为我们提供了许多非常实用的建议。”
　　——本·坎农，戈德曼·萨克斯公司培训与开发总监
　　“投资很少是没有风险的。激励就是其中之一。这本实用而有趣的读物
　　无疑是最好的激励指南。”
　　——阿德尔·特纳，英国行业协会前任总监
　　“在这本书中，正经的理论、机智的实践和实用的模型熔为一炉，丰富
　　生动!它给我带来了无尽的灵感，并在很大程度上改变了我的工作方式，毫
　　无疑问……重新激发了我对工作的热情!”
　　——里塔·克里福顿，Interbnnd首席执行官
　　“在当今这个充满沉重压力和‘截止日期’的世界里，那些对工作充满
　　热情的人显得尤为难得和重要。《激励之道》就为我们提供了一些非常有用
　　的建议，以及一大堆有趣的故事。”
　　——卡罗林·费尔贝恩，BBC公司战略总监
　　“聪明的人总是在想着如何激励自己身边的人。本书就是一本关于激励
　　的书。”
　　——查尔斯·亚历山大，雷曼兄弟公司执行总监
　　“如果你对如何激励别人很感兴趣的话，那就请读读这本书。你对此不
　　感兴趣的话，你也应该读读这本书，并准备彻底改变。”
　　——帕特里克·杜恩，3i plc公司总监
　　“成功的领导者总是能够激励平凡的人们取得非凡的业绩。本书就是一
　　本关于如何激励的书。它将帮助你最大限度地激发与你共事者和你自身的潜
　　能。”
　　——克里斯托弗·罗德里格斯，布拉德福德和宾利建筑协会首席执行官
　　“激励的技巧既非领导魅力的较量，也不是一门深奥的学问。本书有好
　　些令人耳目一新的真知灼见，值得一读。”
　　——罗杰·赫尔姆斯，马克思&斯宾塞公司首席执行官
　　“领导才能的核心要素就是激励能力——无论这种能力是天生的还是后
　　天培养的。对于那些希望培养这一品质的人来说，本书是一本必不可少的读
　　物。”
　　——卢斯·泰特，PA执行评选主席
　　“激励同事的技巧是成功经理人必备的资质。马克斯·兰茨伯格的《激
　　励之道》将轻松的笔法和严肃的推理共冶一炉，以一种生动有趣的方式为我
　　们讲述了关于激励的最新研究成果，事实上，阅读这本书本身就是一次感受
　　激励的旅程!”
　　——阿奇·诺尔曼，阿斯达集团前任主席
　　这本指导手册将起到把雇员转化为团队成员，把老板转变为指导者的作
　　用。阅读本书，毋须花太多的时间，但效果显著。马克思·兰兹伯格将故事
　　融入麦肯锡风格的构架中，向经理们展示了有效领导的基本原则。每一章都
　　为读者提供了一套特定的技巧。无论公司大小，业务新旧，《分享》将教会
　　人们建立起一个强有力的、相互协作的成功团队。
　　贝塔斯曼书友会(中国)总经理、前麦肯锡咨询顾问  瑷秉宏
　　个人如何获得成功?企业如何竞争获胜?领导如何建立一个精英团队，并
　　与他们共享成功的快乐？《分享——麦肯锡员工培训之道》让我感触良深。
　　读它吧，无论你想做优秀的企业领袖，还是一名出色的员工!
　　著名企业家、中国经营大师、中国正大青春宝集团董事长  冯根生
　　麦肯锡以历练精英为已任，它的方法，在让人慕名之时，具有很强的操
　　作性，在当今出版的著作中，这～系列是相当权威的针对个人素质的培训教
　　材。但如果要学到其中的精髓，读者一定要在著作的指导下，付诸实践。出
　　版者只是将全球最好的方法之一提供给你。能否成为有竞争力的优秀人才，
　　更多地还将取决于个人的勤奋。
　　管理哲学家、北京大学教授、博士生导师  陈少峰

　　亚历克斯正急得坐立不安。他刚刚作为一名战略规划经理加入这家公司
　　，到目前为止，他的第一个项目已经进行了一半。他习惯于搜集许多关于市
　　场趋势的信息，分析大量数据，可问题是，他并不善于撰写简洁明晰的报告
　　——而对于他目前任职的这家公司来说，这却是最基本的能力之一。经过一
　　番努力，也终于想出了一个他自认为非常有创意的题目：“冰淇淋行业的并
　　购——冷酷的逻辑还是温和的选择?”但是，当他开始构思文章的主体部分
　　的时候，才发现真正的麻烦来了。
　　“怎么办呢?”亚历克斯深深吸了一口气，站起身来，沿着走廊来到他
　　的上司鲍勃的办公室求助。“你应该从主要信息开始，”鲍勃说道，“然后
　　列出能够支持这条主要信息的理由——最好分为三点，大多数人都比较容易
　　接受这种形式，你可以不分先后顺序，把这三点一条条列出来；也可以按照
　　一定的逻辑顺序来陈述自己的观点：首先陈述问题，然后谈谈它的影响，最
　　后提出你的解决方案。好了，先谈这么多吧，我马上要去开个会。你先把草
　　稿写出来，我们过会儿再讨论一下。”可鲍勃脱口而出的这一连串指导性意
　　见反而让亚历克斯更加糊涂了，事实上，他根本没法当即弄清对方在说些什
　　么，不知不觉一个下午过去了，他的报告还是没有什么进展。
　　“说不定莎拉可以帮帮我!”亚历克斯突然想到了莎拉。她是公司的一
　　位高级营销经理，曾帮助公司把亚历克斯招了进来，而且亚历克斯猜测，自
　　己之所以能够当上战略规划经理，在很大程度上应该归功于莎拉。莎拉和亚
　　历克斯有很多共同点——他们毕业于同一所商学院，都对直接营销感兴趣，
　　还都是网球
　　莎拉非常理解亚历克斯撰写报告的难处所在。“关于冰淇淋行业，你最
　　想说的是什么?”她问道。
　　“哦，我也不确定我们是否应该进入这个行业，可它看起来很诱人!”
　　亚历克斯回答。
　　“哦，为什么它很诱人?”
　　“因为人们对于冰淇淋的需求量在不断上升，这个行业的利润率比较稳
　　定，竞争也不是很激烈，而且在过去的5年当中，冰淇淋的价格一直居高不
　　下。”
　　“我明白了，”她回答道，“在这四点原因中，有没有哪些是重复的?
　　”
　　“是的，价格其实是影响利润率的要素之一……哦……”他激动地说道
　　，“还有成本。我想我之所以认为这个行业很诱人，是因为：首先，人们对
　　冰淇淋的需求在不断上升；其次，无论是从成本还是从价格的角度来考虑，
　　冰淇淋行业的利润率都是非常稳定的；而且到目前为止，这个行业的竞争也
　　不是很激烈。”
　　“谢谢你，莎拉。我想我已经知道该怎么写这篇报告了。顺便问一句，
　　我该列举原因还是该按照逻辑顺序陈述理由?好像我只是在列举原因……”
　　莎拉解决问题的方法给亚历克斯留下了深刻的印象。她只用了4分钟—
　　—而鲍勃用了2分钟——就帮助亚历克斯勾勒出了这篇报告的大致结构——
　　而且是在她对冰淇淋行业几乎一无所知的情况下!她只是提出了一些适当的
　　问题，就使亚历克斯相信自己能够完成这篇报告，不仅如此，亚历克斯还坚
　　信，如果将来有机会和莎拉一起工作的话，他一定能够从她那里学到很多东
　　西。
　　当然，莎拉也觉得刚才跟亚历克斯的谈话是非常值得的；因为在她看来
　　，亚历克斯是一个很有潜质的人，如果有可能，她希望能够吸收他加入自己
　　的某一个项目。
　　关于分享
　　苏格拉底把自己看成是“理解的助产士”。在他看来，一个人可以帮助
　　另外一个人去理解，却不能强迫他去理解——就好像助产士一样，她虽然可
　　以帮人接生，自己却不能替别人生孩子。
　　同样，在进行分享的过程中，指导人员也应该被看成是“能力培养的助
　　产士”，而不是只知道说教的教师。对于一名分享者来说，你最重要的决断
　　就在于如何向对方提供指导，你可以采用提问的方式，也可以直接下达指示
　　，或者你还可以采用介于二者之间的某种形式。你可能会在很多场合遇到这
　　样的问题，比如说在你选择与对方交流的主题时，在你考虑何时向对方提供
　　反馈时，或者是在决定如何帮助对方确定下一步行动时。
　　在日常工作当中，很多“上司”都喜欢直接或间接地把自己的想法告诉
　　对方——该做什么，怎么做。可对于一名分享者来说，必须学会通过多种方
　　式来为别人提供指导。在很多情况下，就像苏格拉底曾经说过的那样，关键
　　的提问要比平白的指示更为有效。
　　如果说阅读本书能够给你的做法带来改变的话，我希望你能够学会提出
　　一些有价值的问题，而不是一味地发布指示或者直接给出建议，记住，千万
　　不要像鲍勃那样。
　　先知坐椅的过道门楣上看到了一句话，每当有人前来询问自己的未来的
　　时候，先知总是会用这句话告诫对方：认识你自己。

[引言]／1
第1章  什么是分享／1
第2章  提问与告知／7
第3章  如何引出反馈／15
第4章  纠正对于分享的一些常见误解／23
第5章  提供反馈／31
第6章  如何组织分享／39
第7章  诊断不同风格／47
第8章  找出并避免你的分享障碍／57
第9章  如何在时间有限的情况下进行分享／65
第10章  考虑到其他人的能力和意愿／73
第11章  克服受分享者的抵制心理／81
第12章  激励／89
第13章  意识到文化差异／97
第14章  建立一支协作良好的团队／105
第15章  关于分享的一些告诫／113
第16章  如何向上司提出反馈／121
第17章  如何向别人提供指导／127
第18章  关于分享的一些总结／135
[附录]／147
[术语表]／157