而今天，作为目标向之过渡的知识经济，越来越要求人们划清能力与资源、核心能力与一般能力的分界线；越来越要求人们懂得，一个企业，关键不在于你有多少资源，而在于你拥有多大的变资源为财富的能力。企业的生命线，企业管理的主线，不在于资源投入的多少，而在于核心能力（核心竞争力）机制的优劣及其发挥程度的高低。因此，作为过渡时期的信息工业化下的企业战略管理，最为关键的任务在于培育、强化不可以在市场上买到的企业能力、企业核心能力。同时，我们应特别强调我们的思路，必须更进一步看到的是：21世纪的企业竞争力、核心竞争力变了。这种正在或已经转轨变型的竞争力、核心竞争力的性质和特点，是我们今天尤其应当把握好的。
第一，应当把握的不是量变，而是质变；主要不是“力度”的大小，而是（生产力）性质上的不同。当人家鏖战于“价格战”之中时，海尔集团却在其CEO张瑞敏领导下，奋力于自己的“价值战”中。而他们打胜“价值战”的法宝，是自己创造的足以大幅度提高生产力、足以大幅度优化企业核心能力机制的市场链和业务流程再造。
第二，这种新的竞争力、核心能力要求以开发居民潜在乃至未来需求为主，不再是以开发现实市场为主。苏宁也好，国美也好，三联也好，他们当前把首位战略定在抓地盘、抓领域、抓空间上；而且，在同客户关系上，如需要的话，宁可少赚钱，亦要以低价位保住地盘、客户；与之相对应，大作品牌文章。如此等等战略资产的培育、强化，表明其注意力重心所在或早已转到潜在客户甚至未来客户的开发上了。
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