丹·卡里森是Semper Fi咨询公司的合伙人，是一位职业销售专有。他是畅销书《永远忠诚：美国海军陆战队领导能力训练和实践借鉴》一书的共同作者。卡里森先生还是一位备受称赞的演讲家，曾为全美国各地几百名企业听众做过演讲，他还曾是《纽约时报》的专栏作家。

　　时间有限，潜力无限——顶级企业如何完成不可能的任务！
　　《最后期限》中的例子说明了承担高压力、与时间赛跑的项目需要的不仅仅是深夜在办公室加班。本书所描述的那些完成了令人不可思议的挑战的高管、经理人、团队成员以及整个组织，他们经常需要的是在管理方法、运营、客户关系和其他基本的企业流程上进行重大变革。本书强调了以下最后期限管理的重要经验：
　　·从现在状态开始，不要等着“清理桌椅”。
　　·现在就抓住任何机会。
　　·在真正需要你的项目联盟者之前就让他们“上车”。
　　·立刻解决冲突。
　　·培养普通员工的领导能力。
　　·承担风险。
　　·记住要倾听客户的心声。
　　·让你的团队知道，除了胜利，没有其他选择。
　　
　　“对于任何一位想要改善自己组织的领导者来说，这是一本棒极了的书。丹·卡里森研究了企业中形形色色的最后期限管理原则的优点，他向我们提供了一条路线以使我们不断地改进。”
　　——迪克·戴维森，太平洋联合公司董事长
　　
　　一次重要的最后期限是某种形成的危机，它有可能影响到你在你所服务的组织中的前途。本书所描述的是在情节紧张、跌宕起伏的商业案例中，那些个人和组织所总结出来的最后期限管理的技巧，这些技巧具有很强的实践意义。
　　本书中，那些商业巨人所完成的最后期限任务是各式各样的，涉及的组织也是各式各样的：特纳建筑公司，空中快递公司，美国宇航局，美国联邦调查局，波音公司和康菲石油公司。从那些项目的艰难考验中得出的最后期限管进原则，必定会使读者受益良多——不管你所从事的行业是什么，不管你将要对付的最后期限是什么。
　　全是悬念丛生的故事，这些故事描写的是：顶级企业如何在困难重重的情况下完成不可能的任务。作者由此向读者展示了真正的“管理艺术”，即如何通过极其有效的管理来完成看似不可能完成的任务，他同时向人们递了一个深刻的理念：时间表是神圣不可侵犯的！

　　前言
　　我一直认为，对项目最后期限进行管理的诀窍，只有通过那些曾经亲历过类似挑战，并取得最终胜利的高层管理者、经理人和团队成员之口才能提示出来。因此，本书在选择最后期限管理的故事时，我最关心的首先是能否采访到真正参与实践的人，其次就是当事人或者他们所在的公司愿不愿意将他们有关最后期限管理的理念与其他公司分享，当然，其中很可能也包括它们的竞争对手。我决定在每一章中都要提示出新的技巧，因此我选择了来自不同行业的、形形色色的挑战。满足上述所有条件，最终我选中的是一座全美最大的橄榄球联盟体育场的修建，一个覆盖全国的超快速电影发行系统的建立，一次不可思议的火星探险任务，一次绑架危机，一架未来派的喷气式客机的设计制造，以及一个在“完美风暴”之后的救援努力。
　　
　　我在选材的早期就发现，并非每个公司都愿意让一位作家在它的公司里四处闲逛，并且闲逛的目的是要将它们的管理机密著书发表。然而同意纳入本书的6个组织对打开大门任由公众参观并没有任何不安，部分原因是高层管理者对他们的组织充满信心，而更重要的是，每个组织中都有某个人不遗余力地“推销”参与本书将会给组织带来怎样的利益。如果我们希望能够获得关于一家组织的详细信息的话，我们就需要在组织中有一个拥护者——一个能够热情接纳本书理念的人，一个愿意不辞辛劳安排并实施繁杂的采访时间表的人，一个安排交通工具帮助作者到实际工作现场参观的人，一个满怀耐心和幽默感来协助作者排解疑惑的人。
　　
　　十分幸运，我碰到了6位这样的拥护者：特纳建筑公司的特里?库夫里克（Terry Kuflik），空中快递公司的罗伯特?明茨（Robert Mintz），喷气推进实验室（JPL）的玛莉?哈丁（Mary Hardin），联邦调查局的劳拉?伯斯里（Laura Bosley），波音的黛比?希瑟斯（Debbie Heathers）和康菲石油公司（Conoco）的马戈?威廉姆斯?汉迪（Margo Williams Handy）。感谢他们的支持，正是由于他们的帮助，我才能轻而易举地获得近100小时的时间去采访那些日理万机的人物。正是由于他们的保护，我才得以避免了一些本意良好却与实际情况有出入的修改，读者们才能够在本书中读到真实的、未加修饰的商业叙事——而不是新闻发布稿的官样文章。
　　
　　在这70场采访中，我时常会被所采访的高管、经理人和团队成员的能力所震撼，他们接受了似乎无法战胜的挑战并最终获得了胜利，虽然这些任务在别人看来几乎是根本不可能完成的。他们中没有一人是“花架子”，每个人都给我留下了深刻的印象，他们的组织应该为拥用他们而感到万分幸运，而我唯一希望的就是通过我的努力，能够将他们的丰功伟绩真实地展现在读者们的面前。
　　
　　我欣喜地发现，本书讲述的用以完成令人窒息的最后期限的所有技巧，都能够帮助我战胜自己所面对的一些不甚困难的最后期限，其中最微不足道的一个挑战就是本书的付梓。

    罗杰·吉布斯不断地监督他的团队成员们的工作习惯，看看谁可能过于沉迷于工作了。他说：“从管理的角度来讲，我们努力制定一个不会让任何人工作至疯狂状态的时间表。”吉布斯惟一希望看到的燃料用尽就是火箭的燃料用尽，一个团队成员如果在危急时刻崩溃的话，只能进一步损害到任务的完成。他的保护式的管理风格与德高望重的橄榄球教练文斯·隆巴尔迪（Vince Lombardi）的管理方式很不一致，文斯·隆巴尔迪教练以通过无情地追求完美来激发队员的潜能而著称。但是，如果用产生忠诚感来衡量经理人成功与否的话，那么吉布斯正符合此标准。
    当奥德赛任务先折胳膊后折腿之后——由于预算的削减和上层管理者们突然（并且是可以理解的）“规避风险”的态度——罗杰·吉布斯深切地感受到了幸运地领导一个愿意为他做一切的团队的那种甜蜜的痛苦。上层管理者们受到1999年两次失利的刺痛，为了说服奥德赛在火星地表计划的实验是行得通的，吉布斯要求他的团队费心费力、不辞辛苦地对宇航局的审查委员会提出的技术上的反对意见予以解答。团队两次回答了委员会的担心，每一个精心准备的答案都需要付出几个月的额外努力。当最终决定取消此次任务登陆的这一部分，只关注轨道科学实验这一决策明朗了之后，罗杰觉得深深地亏欠他的团队。“我有一个团队。”他带着明显的感恩语气说，“他们愿意为我上刀山，下火海。”
    奥德赛任务砍掉了大家深深期待的两个组成部分，对整个奥德赛团队来说无异于当头一击。需要重新鼓舞士气，原先从事被砍掉任务的人员需要重新调配。那些以为“火箭科学家”是没有情感的思维机器的人可能会惊讶地发现，喷气推进实验室的工程师们对任务的取消和任务的失败是很放在心上的。公众们不曾听说，心理咨询师被请进来帮助观察家号的员工克服他们的失落感，因为在工作了10年之后，他们的太空飞船不见了。巧合的是，当时的宇航业团队成员主要还是男性。项目经理格伦·坎宁安记得，“当时有很多人流泪了，在经历了几个星期徒然地倾听、寻找信号之后，我必须得告诉每个人，观察家号永远消失了。这很困难。”在洛克希德马丁空间系统公司也产生了类似的情感反应，他们也面临类似的管理挑战。
    约翰·卡萨尼处理情感负债和与之密不可分的工作狂状态的一种方式，就是寻求团队成员“另一半”的支持，他们的家人的支持。在他所管理的那么多航天任务中，他尽力保证团队成员的家人们能够认识到在实验室里正在进行的工作的重要性。从事其他职业的绝大多数人都回家吃晚饭了，而他们的家人还在实验室里工作。“我尽量在每一次执行任务的时候组织一次聚会，这样太太们、先生们和孩子们能够亲眼看到我们所从事的工作是值得稍微加一点班的。”卡萨尼会带领欢天喜地的家庭成员们，穿过任务控制中心，进入到太空飞船的组装地点。
    ……

前言
引言 完成不可能的任务

第一章 特纳建筑：让落基山脉轰鸣
尽管在每一个关键时刻都受到了延误、阻碍和破坏，特纳建筑公司还是按时、按预算完成了全新的野马橄榄球体育场。

第二章 空中快递：2个小时内的极限游戏
“2001年，空中快递公司将631000多部影片传送到了位于全国各地的电影院，只有100部没有在2个小时内送达。”

第三章 奥德赛团队：2001火星探测
成功的最后期限管理并不一定非得是“火箭科学”。

第四章 联邦调查局：终极最后期限——绑架
探员们紧张地处理一次可以说是“突然死亡”的最后期限。

第五章 波音：挑战777广告客机竞赛
21世纪的一架飞机和21世纪的一种管理理念。

第六章 康菲石油：风暴过后的关爱周末
作为终极商业最后期限管理工具的志愿者行动。

结论 最后期限管理中不断出现的主题