进入80年代后，为了向所有顾客搭配销售非管制的银行产品，迫切需要成本更低的销售过程。设立行内销售队伍是最便宜的选择。银行训练职员在顾客等待时去接近他们并进行交谈。顾客一般不会拒绝并且相当一部分会购买新的产品。但这种做法的效率远不尽人意。员工们为了发掘能够充满自信地推销两三种基本产品的技能而竭尽全力。后勤工作也不令人满意，当一个销售人员需要更多信息时，他或者必须登录到其他系统中去，或者是发疯似地在文件柜中翻找，而让顾客等待。德斯·格洛弗说：
我们在很多支行安装了摄像机，我们拍摄了大约一个月内的顾客流和面谈情况，录像带显示当员工去找东西时顾客会变得很烦躁。德斯·格洛弗同时也指出一个矛盾：
我们使用的ATM机和语音电话银行业务将人们赶出了支行的营业厅，但利润却来自于搭配销售，而这只能在支行营业厅中进行。结果我们总是向同一群人搭话。有个人曾经在进来时举着个牌子，上面写着：“我不需要年金！”
作为新的销售举措的一部分，银行任命了1250名顾客服务经理（CSE）。他们的职责是以个人或团队的一分子的方式来销售银行的产品和服务，每个人都有销售额和面谈次数的指标。他们被寄予厚望，希望能够维持并提升客户关系，并增加利润。CSE无权销售“管制”保险产品，这些产品单独由850名精干的保险销售员负责。
银行开发了一个名为“超级服务”的规则系统来帮助它们销售新的产品种类。该系统能够在同顾客面谈的全过程中提示CSE，在过程进行中，电脑屏幕对着顾客，因此顾客能看见所有TSB拥有的关于他（她）的财务信息。一次完整的超级服务面谈需要45分钟，但许多面谈者只使用该系统的一部分。超级服务系统会分析顾客的需要，并从TSB的产品线中识别出最适当的产品。该系统还集成了报价、完成销售文件及打印授权书的功能。
是理想的结构吗？
TSB支行网络的变革取得了鼓舞人的成就，极大地降低了成本并提高了生产率（案例资料C
Sl—3—9显示了零售银行及保险业务雇员人数的变化）。然而，在1992年年初，高层管理者一直在思考银行支行网络的最适当结构究竟应当是什么样子的。
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