这种方法突出的特点就在于随着了解的情况越来越多，企业愿意随时调整方向。换而言之，它意味着对发展过程中必须进行的重大方向性调整的预期，而并非一切都按部就班，它要求企业在发现前景不妙之时及时停止前进。
有些企业已经开始在一些战略性决策过程中运用了这种方法。比如制药业长期以来就运用这种严格系统的方法来开发新药和新医疗设备。风险投资公司在对待其所投公司时也不例外。可是大多数企业并非如此严格，不管是建立新业务，收购或剥离，甚至是根据环境情况调整核心业务等这些涉及面广的重大决策往往都是在很短时间内做出的。由于没有充分的时间准备，这种瞬时做出重大决策的情况时有发生。
另外很多企业对根据市场变化调整核心业务的重视不够，经常不自觉地追求短期业绩，从核心业务中获利而忽略了为保持领先所需要的投资。通常企业只有在竞争对手开始大举投资后才会采取行动。而真正动起来时，用于诊断与设计小规模的赌注式投资往往不够。为了尽快赶上，甚至干脆跳过中等规模的原型试点工作，直接进入大规模实施。结果，举措执行中本来可以规避的风险却没能避开，更糟糕的是造成了企业恐慌，使这种赌注式投资完全依赖于跳跃不定的主观判断。
举措组合的方法要求每一步战略行动都遵循严谨而合理的流程。比如，州际银行为了开展新业务，调整核心业务及收购或剥离其他业务，可能会有10-20项处于不同阶段的举措。可能还会以正常的程序真正实行几项举措。举措组合法之所以与众不同，就在于，所检验举措的数量，举措分析的严谨性，整个流程的严密性，对执行过程中随时调整方向的包容性，投资的阶段性，企业管理人员的广泛实际参与性，问题讨论的开放性以及做出“为”与“不为”决策的谨慎度。
与此同时，严格监督是至关重要的。举措审议团可以包括一个由首席执行官牵头，公司最高的20名高层管理人员组成的战略监控小组，可能每月召开一次例会。在做出最后的决策之前，每一项举措都要经过反复的审议。
加大各流程的透明度能够提高决策质量，并保证管理人员不会三心二意地进行小组的工作。这样做的目的显然是为了改善企业的经营业绩。以州际银行为例，股东每年出资进行5-6项大赌注式的举措是比较理想的。这样一来，企业不用承担很大的风险就可能使年收入增长5％，股本回报增加3％。
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