陶永进  工商管理硕士。曾经一度下海，服务过多家知名企业。历任清华同方江西销售中心总经理、北京清华泰豪智能科技有限公司总经理助理、清华泰豪科技集团信息系统事业部副总经理、湖南君成投资发展有限公司总经理等职务。
　　现在江西财经大学工商管理学院任教，教授企业e化管理、网络技术与电子商务、网络营销、生产运作管理、现代企业管理、小企业管理等课程，并担任江西财经大学工商管理学院企业咨询培训中心主任、顶固企业研究所所长、江西致远投资公司高级管理顾问、北京博士德文化发展有限公司高级管理顾问、北京汪中求细节管理咨询公司高级培训师、咨询师等职务。
　　曾经服务过的客户有中国人民银行、凤凰光学、江西省工商管理局等企事业单位。
　　在多年的企业管理实践和理论研究过程中，将精细化管理与小公司的经营实践相结合，探索出了一套提升小公司竞争实力的理论与方法，推出本书：
　　《精细化管理——把小公司做强》。

著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：民营企业应该走“精细化”发展的路子。
    中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：万科的下一个十年要致力于“精细化”。
    精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
    日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子。前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。
    在我国，随着WTO的加入，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。而目前，中国管理学界的基本情况是：经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅(哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践)。
    管理学是科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。“悟”是不便于传授和复制的，全面普及更难。
    全面质量管理、IS09000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……：我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。
    乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
    精细化管理，中国企业界已经在尝试。我在前一本书《细节决定成败》一书中，提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
    在我看来，精细化是我国企业(包括有管理属性的公共机构和政府)必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业(也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外)，离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
    由重视细节到倡导精细化管理，是我致力于提高中国管理水平的自然结果。我把精细化管理当成一项事业，希望能通过自己的努力，推动中国精细化管理事业的发展。当然，我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来，一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，直到精细化管理已经成为人们的习惯，而不是像现在这样被当作目标提及。

　　面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走“精细化”发展的路子。
　　——吴敬琏
　　在长期与短期之间保持平衡是管理的实质。
　　——（美）杰克·韦尔奇
　　“我们每创造1美元的GDP所消耗的能源是美国的4.3倍，德国和法国的7.7倍，日本的11.5倍。
　　而水资源的消耗，我国万元GDP用水量的美国的近10倍，日本的24倍。“
　　——《人民日报》

　　今天，在这个市场日趋国际化的微利时代，最容易“受伤”的往往是中小企业。当市场景气时，大企业将自己的生产经营触角强行延伸到中小企业的传统领域；当市场不景气时，大企业又常常随意降低采购价格，拖欠货款，向中小企业转嫁困难。谁能持续获得比同行更高的利润。谁就是真正的赢者，这是市场的铁律。对于抵御市场风险能力相对较弱的中小企业，选择一个有效的着力点，找到自己的利润驱动机制，至关重要。找准定位。这是小公司在市场激烈变化与产业结构迅速转换的过程中，能否突围并生存下来的关键。给企业定位，也就是为企业选择客户。即从产品开发、服务到销售一定要明确本公司是为什么样的客户服务的。在市场上，不同的客户有着不同的需求。对同一类产品--如彩电--可能有的人要求它的画面品质特别好，而有的人则觉得能看就行，不同的客户其要求也是不一样的。就像酒店有着不同的分类一样，有极普通的招待所，有一星、三星级酒店，还有五星级酒店。正是由于市场上存在着多个层面的不同的需求，因此企业一定要非常清楚自己为哪一层面的客户服务，这样才能提高员工的工作效率以及企业的经营效益。比如，许多从事房产交易的业务人员花了80％的精力去做一些并不适合自己公司产品定位的客户，最后可能还是做不成；而那些适合公司产品定位的客户只消耗了他20％的精力，这样就造成了资源的极大浪费。所以选择客户是非常重要的，因为你无法为所有的客户都提供满意的服务，无法提供令所有客户都满意的产品，你只能为适合公司产品定位的客户提供满意的服务和产品。市场中的客户身上往往存在着一组矛盾：一方面有非常强的购买欲望，同时却只有极低的购买力，这两者是非常不对称的。购买力与购买欲望是不一样的，所以企业必须学会选择客户。
弄清楚客户的基本特征，然后针对这种客户去开发产品，去做销售，使自己的资源利用更加有效。由于小公司的人力资源、管理经验、流动资金，包括企业的文化、品牌知名度等资源都是非常有限的，本来做一件事情就非常困难，若再把有限的资源消耗在没有用的目标上面，就更困难了。所以有效地进行市场目标的筛选，正确地给企业定位，对资源的合理运用是非常重要的。小公司在进行企业定位时，不要做热门行业，也不要做前瞻行业。更不要“误”入夕阳行业。同时，在定位的策略上，小公司还应该注意以下几点：在产业基础上，应突破传统的以生产为中心的刚性企业经营模式，以柔性、虚拟、合作共享和快速响应原则进行制度创新，以适应市场需求的不断变化。
在经营模式上，可选择性地采用分工协作经营模式、特许经营模式、利基经营模式和虚拟经营模式等。势单力薄的小公司与强大的对手去硬拼是不可取的，而应该凭借自身的优势，取长补短，巧妙地采取“避”、“借”、“联”的战略，有所为有所不为。为了避免与大企业进行正面的战略业务方面的冲突。
小公司可以考虑选择做市场拾遗补缺者和上下游利益同盟者。随着社会产业分工的不断深化，中小企业不再受制于规模经济，除了航空、炼油、供电等垄断性的行业，绝大多数的产业，都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种趋势非常有利于中小企业形成集群合作关系。

前言
第1章  精细化管理的缺位
——小公司不能做强的七种现象
老板素质制约企业进步／2
企业角色迷乱模糊／5
营销战略昏招频出／9
用炒作代替管理／12
财务概念扭曲／16
一味模仿，缺乏创新／20
不知人，不善任／24
第2章  老板素质
——小公司做强的核心动力
做企业就是做人／28
胸襟有多宽，企业便有多大／31
养成好学的习惯／35
要有独到的眼光／38
善于做出正确的决策／43
太上，不知有之／47
培养细节精神／53
卓越的公关能力／56
第3章  适合的发展战略
——小公司腾飞的翅膀
用足企业自身的优势／60
组建互补联合体／63
用专业的眼光细分市场／67
变竞争为竞合／71
结成策略联盟／74
做适应环境变化的“变色鱼”  ／78
时间优势成就竞争优势／84
第4章  抓住商机
——小公司迅速发展的关键
锻造见微知著的洞察力／88
寻找热点、焦点中的商机／91
发掘隐藏的市场机会／94
创造局部优势／98
随机应变，化“危”为“机”  ／102
第5章  实施系统性管理
——小公司提升竟争力的保证
制度重于人情／108
适时修补运营系统的“短板”  ／113
不断寻找新的标杆／116
三分计划，七分执行／120
第6章  消耗最小化，效益最大化
——小公司强健体魄的基本要求
优化企业流程／124
减少额外成本／129
杜绝无形的成本浪费／133
从战略的角度关注成本／137
专精化经营／142
第7章  持续创新
——小公司的立足之本
做一路领先的“新锐鱼”  ／146
创新每一个服务环节／150
不断开发新的销售渠道／153
用创新打造竞争优势／157
注重培育企业的创新文化／160
第8章  经营人心
——小公司持续发展的基础
上下同心同欲／166
最重要的资源是人才／170
找到打开员工心锁的钥匙／174
善于任用每一位员工／178
上者用人之智／18l
实现压力与激励的完美结合／185
弘扬团队精神／189
实施灵活、人性化的绩效管理／192
第9章  深耕精细化管理
——小公司必须树立的七大观念
“以顾客为导向”的市场观念／198
“永远都在创业”的经营观念／202
“管理也能创造效益”的效益观念／206
“质量就是企业的生命”的质量观念／210
“居安思危，未雨绸缪”的危机观念／213
“品牌是企业的基因”的品牌观念／217
“做强才能做大”的企业发展观念／221