尔 ·维特（Bill Waite）是风险咨询集团的首席执行官司。风险咨询集团是欧洲最大的私人调查和商业情报公司，公司业务就是帮助处理危机以及实现商业机会，该公司自1997年成立以来，已经为行政机关、政府部门、国际组织、英国金融时报指数250强和财富500强的企业以及投资银行、商业银行、风险投资机构等过咨询。 　　1984年，比尔·维特加入了律师行列，并于1985年在律师事务所任职。从1985年开始，他从事过从习惯法方面的职业，特别是重刑案件的辩护工作，在这期间，他还被授权可以为英国皇家检察院提起公诉。 　　1991年，他应邀加入了重大欺诈办公室，拽任案件审查员，任职长达三年半之久，在这期间，他处理了大量的实质性诉讼案件，涉及风险金额从500万英镑到20亿英镑不等。 　　1995年，猎头公司把他挖到一家跨国调查公司，着手创建公司的公司调查部。 　　1997年9月，他离开了这家公司，创立了风险咨询集团有限公司，其目标是将公司发展成欧洲商业法学士。 　　他还担任多家学术期刊的编委，并就《反国外贿赂法》、危机管理、欺诈调查以及洗钱等专题发表了文章。 　　他经常在欧洲和美国等地就危机管理公司欺诈、腐败等相关的话题发表演说。

　　本书的目的在天弥合董事会与公司高级管理层这间在知识和经验上存在差距。 　　本书的主题主要集中于事前、事中以及事后的规划，通过多种途径的处理危机，并在战略目标的指导下运用商业计划解决公司面临的危机。在我看来，这些主题是十分正确的。

　　前言 　　奈杰尔·特思布尔（Nigel Turnbull），风险咨询集团有限公司董事会主席 　　在引入了“关于内部控制制度的董事会指导原则”的公司里，对风险管理的重视程度已经大大提高，但是，即使是那些有着良好的风险管理企业文化的公司，危机形势仍然会恶化。公司可能会由于过于重视风险出现的概率，而忽视了公司的风险管理。 　　与“如果公司出现严重危机我们该采取怎样的行动”这样的问题相比，董事会和公司高级管理层更倾向于关注与公司业务有关的问题，比如公司声誉、品牌、市场占有率、战略并购、重组等等。 　　如果不知道公司面临的危机以及缺乏获取危机信息的渠道，公司主要决策者就无法有效处理对公司有实质性影响的事件——要是这些事件处理不好，就会对股东的价值产生实质性的损害。 　　公司里的风险管理者也无法给主要决策者提供有效的援助。这是因为尽管风险管理者具有处理某些风险的知识和经验，但是他们通常缺乏基本的业务方面的经验，他们拥有的权力也仅仅限于给决策者提提建议而巳。 　　本书的目的在于弥合董事会与公司高级管理层之间在知识和经验上存在的差距。 　　本书的主题主要集中于事前、事中以及事后的规划，通过多种途径处理危机，并在战略目标的指导下运用商业计划解决公司面临的危机。在我看来，这些主题都是十分正确的。 　　对于公司而言，无论是构建风险管理模型还是针对危机采取的行动，都不存在单一的可以详尽描述的反应——我支持这种观点。这是因为每个公司的结构、规模、经营领域都不尽相同，其运营的法律框架也不同，这些差异就导致了危机处理不能使用统一的模式。 　　但是，公司确实可以构建一个危机处理框架来发现公司面临的实质性风险，并制定一个一般性而且具有弹性的战略，以明确当风险显现时应当采取什么行动。 　　本书考察了公司可能面临的内部威胁和外部威胁，并对形势开始恶化以后出现的问题从一个更广泛，而且通常是人们所意识不到的角度进行了分析。本书第七章收录的三篇文章从更广的角度讨论了 　　互联网以及欧洲新兴市场中的风险问题。本书针对危机处理提出的有关法律和破产的实质性建议都易于公司采纳使用，在危机处理中公共关系问题方面的建议也很重要。 　　可以说，本书已经实现了它在公司风险显现时给董事会和公司高级管理层提供参考的目标。

　　在跨国公司里，不同的人对危机的构或也看法不一样。在遇到重大事件的时候，比如油轮失事或是CEO突然离世，公司所有的高级职员都应当抛弃个人观点，对该事件的意识和反应都采取事先确定的统一口径，这对处理公司面临的问题十分重要。因此，对危机的定义必须具有一般性，简洁，以便于理解，并且危机事件也必须是可以识别的。 　　宽泛地说，对危机构成进行测试就是要确认该事件是否有可能对股东价值产生实质性的负面影响。 　　尽管有些危机是与业务性质无关的普通危机，比如公司总部被毁坏，但其他的危机要取决于业务的性质以及公司经营的地理环境。最好由董事会来负责确认如CEO突然离世，或零售环节的主要分销渠道被破坏，或石油勘探公司在某个第三世界国家遇到的环保问题等带来的风险的级别。 　　在确认和审查了实质性风险，并在危机定义上达成一致后，董事会必须对危机进行排序。他们可以把这些危机按递增序列划分等级，比如分为铜、银、金三个级别，或用其他诸如此类的词汇进行排序，使其对公司存在的危机有清晰的认识。把风险放在一块进行排序后，董事会就可以开始寻求管理风险的办法以及当风险变为现实时的应对错施。 　　有些危机完全是预料不到的。有些危机根源于同一种容易识别的风险，这种风险已经得到简单的管理，但还不够。一些危机是自身行为导致的，也有些是由于第三方行动而产生的。　　 　　我们已经了解，在程序开始前，法院怎样可以签发一项临时性救济，强制一个可能作为诉讼当事人一方的个人开示书面证据。如同该命令详细规定的情形那样，法院可以命令此人出示那些属于他所有、保管和控制下的书证。另外，法院可以基于当事人申请签发一项披露令，要求不是诉讼当事人一方并且在法庭看来有处于其所有、保管或控制下任何书证的个人进行开示，开示的“证据须与诉讼请求引发的问题相关”。 　　一项临时性救济命令可以在任何时间作出，包括在诉讼程字开始前以及在法院作出判决后。但是，如果情况紧急或者为了司法利益的需要，在提起诉讼前。法院方可签发一项临时性救济命令。法院可能以命令的形式签发临时性救济命令，在未来原告提起诉讼之前。要求为一项命令开示书证。后一项命令要求诉讼第三方在法庭作出该裁定后，履行开示书正义务。 　　一般规则是，提供临时性救济的命令可以在任何时间作出，但是，如果只是情况紧急或者为了司法利益的需要，那么在起诉前，法院可以签发一项临时性救济命令。无需发送通知书的，必须有证据支持的合理理由，而且这些证据必须说明为什么无需事先通知的理由。 　　申请临时性救济（无论申请的是冻结令，还是搜查令或者是披露令）足以证明的情形是，不能正常地按照一般规则办，这个一般规则是法院的审理（包括除判决之外的庭审）应当公开进行。公开可能会使法院审理的目的不能实现，换言之，它连累到机密信息（包括有关个人经济状况）的泄漏。它疏忽了这样的事实，即假如消息私下里传到可能的相对人那里，无疑信息传播会削弱无须预先通知的命令的效果。一件可以运用的必要武器——出人意料的因素——会不可避免地失去。那些知道自己可能是这些严苛法律所对付的对象，为了逃避强制执行法律要求他们公开其在全球范围的财产以及冻结在英国的那部分财产的程序，极有可能去安置或者隐匿他们的财产。 　　无须发送通知书的临时性禁令的申请当事人，但负着一项明确的义务，调查事实真相并且公正无私地把证据呈交给法院。这是一项基本原则，申请人的该项义务又称为完全的和坦诚的披露义务。法院多次强调，申请人必须： 　　· 表现出最大限度的诚信以及完全地和公正地披露他们的案情； 　　· 公平地概述他们足以支持申请的证据； 　　· 确认争议的中心问题，既从正面亦从反面； 　　· 对任何可能的辩护进行反驳； 　　· 披露所有的法官在决定是否批准该申请时能够或者愿意合理地予以考虑的事实。 　　如果申请人不能遵守该义务，法院可以撤销这项由于相信不完全证据而作出的禁令。即使存在着完全的披露，法院经过彻底调查，也可以考虑作出的禁令是否正当和便利，以及将来是否可能会作出这样的决定——这完全是属于法院裁量权的事项。 　　这样规定的基本原理非常清楚：要剥夺不法行为人所具有的不适当的有利条件，则上述规定可以作为一项威慑物，确保那些无须发送通知书命令的申请人乐于承担不利后果，包括诉讼费用，违反披露义务要求的申请失败等。但是，法院已经清楚地阐明，重要事实和不重要事实之间的界限是难以确定的，特别是在重大商业案件中尤其如此。因此，无须发送通知书的申请不可避免地迫使那些参与准备的人士，既可能是法律顾问，也可能是非专业性质的一般委托人，承受着巨大的压力。法院也不得不平衡和考虑无须公开的重要性。 　　我们了解到，高等法院是怎样通过授权签发一项临时性救济，向英格兰和威尔士之外进行的诉讼提供司法协助的。在如此情形下，即使没有与之相关的诉讼请求，只要英国法院对这些诉讼还有管辖权，当事人仍可以申请一项英国法院的命令。这些临时性救济涵盖了所有类型的临时性赔偿，包括冻结令和搜查令。但是，在法院认为不值得如此做的情况下，它可能会拒绝提供这样的救济。如早在其他法院起诉前，法院已签发一项临时性救济，它就必须发出指示，要求该项诉讼立刻开始。 　　正常情况下，当事人申请临时救济，应当开庭审理，但是案件特别紧急的，可以通过电话方式处理。一项含有禁令的裁定，除非法院另有命令外，必须载明如下事项： 　　· 申请人应当保证支付相对人或者其他当事人在被送或通知该禁令时所遭受的任何损失，以及法院认为申请人应当支付的其他费用； 　　· 如提出申请未向其他任何当事人发送通知书的，申请方位当向法院保证，尽量切实可行地向被告送达申请通知书、可支持申请通知书的证据、法院作出的命令以及其他当事人可以出席的进一步审理的返还传票日； 　　· 如在提交申请通知书之前申请的，应当保证在申请日或下一个工作日提出申请通知书并且支付适当的费用； 　　· 如在签发诉状格式前提出申请的，保证在申请日或下一个工作日对诉讼的提起签发指令（和支付适当的费用）。 　　在受其约束的所有当事人在场的情况下或者在已向他们发送通知书的庭审中作出的禁令，对所有当事人皆有约束力，其效力至开庭审判或进一步的命令时止。最后，禁令须清楚详细地规定，相对人必须做什么以及禁止做什么。然而，这样一份禁令的用语通常是转弯抹角的，并带有一些可以多重理解的释义。后者有时用于冻结被告的资金和限制他们支付大笔诉讼费用的能力，起到进一步威胁相对人（被指控的）的作用。　 　　制定一套有效反应策略的第一步是作好准备。有备无患是绝对有必要的。在面临重大问题的时候，公司的第一反应是避免对此作出任何评论，这是因为公司还弄不清问题的关键所在或者还不知道该怎么办。 　　接下来通常是公司处于一种瘫痪状态，公开处理危机的后果变得越来越让人担心，以及公司会把危机放到幕后处理。与此同时，新闻媒体和其他受到危机影响的人却越来越希望能获得更多的信息。这就形成了公司与危机当事人之间沟通的真空，在一定条件下。这些真空就会不可避免地被谣言、恐惧和含沙射影的故事所填满。这些过失将会给公司声誉造成破坏性的、深远的影响。 　　如果事先没有准备和演练好一套明确的公关计划，在危机来临时，任何公司都不可避免地要遭受损失。制定一套有效的公关计划需要掌握以下几个原则： 　　· 计划必须简洁，容易操作，计划要求必须透明而且明确。公司里应当有一位公司主管专门负责确保公关计划的定期更新。 　　· 公司的公关计划应被视为公司日常运作程序不可分割的一部分。因此，应当取得公司首席执行官的支持。公司的高级管理人员和员工都应当熟悉这套计划，并知道计划中所扮演的角色。 　　· 公司的公关计划还应当与现存的公司业务中断方案联系起来，以确保危机中公司反映在整体上的一致性。 　　将公司公关计划的要点逐个列出，主要有以下几点： 　　· 公司首席执行官在介绍公司公关计划时应当突出这套程序对保护公司声誉的重要意义，以及在公司日常运作中如何始终如一地加以坚持。 　　· 危机的定义应当与公司最常见的风险分析相一致。这包括对从公司“部门工作的小困难”到可能影响公司生存的全局性的爆发性的危机进行评级或者设置“颜色编码”。评级和编码的目的都是使得人们对遇到的问题有清晰的认识，有些问题可能部门经理就可以解决，但有些问题（编码为“红色”的警报）——按照公关计划确定的程序——则需要立即提交给公司总部进行处理。 　　· 下一节我们将对公司危机公关小组成员的角色和职责进行定位。公关小组由四到五个公司高级管理人员组成，他们代表着处理危机需要涉及的公司中部门的不同：生产部门、信息部门、人事部门、法律部门，当然还有公关部门。公关小组有着特定的职责： 　　— 获取有关事实，并对其后果作出评价； 　　— 与在危机现场处理问题的人保持联络； 　　— 与紧急服务部门（如果有必要的话）以及与包括保险公司、司法部门等在内的相关咨询机构保持定期联系； 　　— 制定公关策略，决定在危机发生时立即采取的行动； 　　— 构建由电话、计算机网络、电视、广播、新闻通讯等组成的公关空间，并加以掌握； 　　— 与公司雇员、消费者、投资者、新闻媒体等主要的利益相关者进行协调沟通； 　　— 必要的时候还需要发表正式的声明，接受新闻媒体的现场采访。 　　· 危机中应当采取的几步关键策略。这个部分应当制定好一套程序，使得危机公关小组能够及时获知危机处理的进展情况。这部分还应当以表格的形式列出处理危机遇到的关键问题，使得公关小组能够据此迅速明确公司所面临的环境，并决定公司的反应措施。

前言 致谢 导言 第一章 商业风险管理与风险模型 ——适者生存希特西·N．帕特尔 引言 公司治理的发展 健全内控制度的基本要素 现代风险管理 风险管理模型 流程的融入 获得成功 第二章 危机——商业挑战 比尔·维特 引言 什么是危机 危机管理计划 危机管理 外部监管者和检举人的通告 解决危机 结论 第三章 董事在危机管理中的作用 约翰·雷诺兹 相关责任与权力纵览 危机管理工具 报告与控制 处理利益冲突 第四章 紧急情势下的民事救济 凯斯·奥利弗 第五章 调查权力 蒙蒂·拉斐尔 第六章 与当事人的沟通 戴维·罗伊德 第七章 国际贸易的逐利时代 第八章 破产 麦克·霍尔 附录 ……