在网络经济时代动态和高度竞争的市场环境中，管理者所面临的一个重要问题就是如何在强调柔性、创新和创造性的环境下在组织内部实施适度的控制，在保证组织完整性的同时，能更好地把握市场机会并对外界变化作出及时响应。因此实质上，管理控制系统的目标就是要在控制和创造性之间寻求一种合理适度的均衡。
通常，管理控制可以通过三种途径来实现：
（1）人员控制，为特定的任务选择和委派人员；
（2）行为 过程控制，通过政策、激励和规范米引导和影响员工的行为；
（3）结果控制，通过将预期绩效与实际绩效进行比较来监督和控制过程。
管理控制体系的类型相应地可以进行如下的划分：
1结果导向的目标——预期控制
对结果进行测度并与预期目标进行比较，以确定一些重要的目标是否以有效的和有效率的方式达到。这种控制方式的优点在于可以帮助管理者摆脱对过程和结果进行持续监督控制的压力，从而能够把更多的时间和精力放在更有价值的一些活动之上。这类控制方式可能会导致产生潜在的问题，尤其是当测度指标没计不当或者是测度过程运用不当时。例如，一些主管在压力之下可能会对绩效指标进行人为操纵，从而导致控制体系失效，并可能给组织带来损害和损失。岡此在企业管理实践当中，“跳起来摘金苹果”被认为是一种值得推荐的原则，它指的是管理者在设定目标时，所设定的目标既不能太低而缺乏挑战性，也不能设定得过高而止员工失去信心，应该没定成既是可以实现但又必须付出努力才能达成的。
2．组织目标、价值与规则
通过传递 些核心价值观念，对员工进行授权并鼓励他们寻求新的机会，从而使得他们的行为与组织目标一致。典型的如，“追求卓越”、“对员工的尊重”以及“成为行业内的最佳公司”。这种方式实际上是为组织建立起游戏规则，辨识员工应当避免的行为和错误。管理者经常会面临这样的选择，“是告诉下属应该做什么还是告诉他们不应该做什么？”在网络组织当中，管理者需要充分地利用员工的主动性和创造力，这就需要鼓励他们在特定规则边界之内的创新，因而最为重要的是设定规则告诉员工不应该做什么，而非告诉员工应该做什么，因为前者在避免员工行为破坏组织存在基础的同时给予了他们充分的自由发挥空间。
3．战略控制
通过管理者与下属之间互动式的信息交流，使高层管理者可以把注意力集中在战略不确定性上，了解环境的变动并主动地进行响应。在此过程中，由科学管理之父弗雷德里克·泰勒所提出的“例外管理”将在不同场合得到一定形式的运用。
例外原理指出，对于管理者而言，他只应保留对例外事件进行处理的权力，而对于那些规程化的事务活动将通过对下属的授权来完成。
财务式控制与经营式控制的对比①
对业务单元及下属机构的行为进行监督与控制，有两种最为基本的方法。第一种是财务式控制，它通过一些客观的产出数据（例如资本回报率、总销售额增长率等）来评价经理们的业绩。第二种方式是经营式控制，它承认经理们所无法控制的所有事件（例如某个主要客户的破
产）都将对他们的业绩产生影响。经营式控制更注重于评价经理们的决策与行为，而不是衡量其产出。这样，在出现始料未及的经济衰退后，实行财务式控制的公司或许将对它的经理们进行惩罚，而实行经营式控制的公司，或许会因为他们预测到了这种衰退而减少库存，从而对他
们进行奖励，尽管他们也许同样没有实现预算目标。
尽管大多数公司都在某种程度上采用了这两种成功的公司策略的组合，但他们常倾向于强调其中的某一种控制。这种选择主要取决于资产组合中各个业务的特点，以及与之相关的公司管理者的专业能力。
财务式控制最适合于成熟而稳定的行业和相互独立的事业单元。对这些业务而言，若干财务变量就可以准确地反映出其战略位置。在有着很大不确定性的快速变化的行业中，财务式控制就不太适合了。例如在高技术行业中，现有的财务指标无法反映出公司领先地位的丧失。当
各个业务单元的业绩相互依赖的时候，这种评估方法也是有问题的。要有效地运用经营式控制，公司管理者必须对资产组合中的各个业务都相当地熟悉，通常这需要管理者自身有着相当长时间的经营经验。公司管理者可能需要监控多个业务绩效评价指标，这些目标之间的取舍也许不是显而易见的。经营式控制系统需要的不仅仅是公司与业务单元的管理者之间的相互合作。通过经常的战略制定会议、经营策略审查以及资本预算讨论，公司管理者可以很仔细地观察业务经理们的举措，从而担当起教练与裁判的职责。毫不奇怪，这样做依赖性很大，并且经常导致形成更大的公司内部机构。
二、管理控制系统的指标
在企业管理控制体系当中，对于不同的部门，企业将会依据部门的特点以及战略控制的需要将它们划分为不同的责任中心类型，并且相应地采取不同的绩效指标来进行监督与控制。责任中心的类型主要包括收入中心、成本中心、利润中心和投资中心（表2-1）。
表2-1 责任中心类型
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┃责任中心类型 ┃ 收入中心 成本中心 利润中心 投资中心 ┃
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┃主要绩效指标 ┃收入／销售额 成本 利润 投资回报率 ┃
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┃ 典型部门 ┃ 销售部门 制造部门 经营单位 事业部 ┃
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就管理控制当中所通常运用的绩效指标而言，我们可以依据绩效指标是描述行为还是结果、是通过组织外部实现的还是在组织内部实现的来划分为四种类型（如图2—2）。
案例：缺乏管理控制的通用汽车公司早期岁月①
“蓝眼比利”杜兰特在1908年建立了通用汽车公司，这也就是福特推出他的T型车的那一年。作为行业内最具想像力的人之
一，杜兰特原是一位销售和财务人员，做汽车和其部件公司的买卖生意。
他进行股份投机，并喜欢将这些公司组合成大集团。
杜兰特是一个有冲劲的人，但不是一个系统的规划者。在他的领导下，早期的通用公司是由各式各样缺乏公共联系的独立工厂所组成的混合体。
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