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书       名 :
著       者 :
出  版  社 :
I  S  B  N:
文献来源:
出版时间 :
战略联盟
0.00    
图书来源: 浙江图书馆(由图书馆配书)
  • 配送范围:
    全国(除港澳台地区)
  • ISBN:
    7300072976
  • 作      者:
    (法)皮埃尔.杜尚哲(Pierre Dussauge), (法)贝尔纳.加雷特(Bernard Garrette)著
  • 出 版 社 :
    中国人民大学出版社
  • 出版日期:
    2006
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编辑推荐
    战略联盟的迅速兴起,为企业带来了一种全新的经营方式,激发了大批经理人员的兴趣,同时它也为企业带来了一系列全新的问题,对企业管理理论和实践都提出了新的挑战。
    《战略联盟》的三位作者长期致力于战略联盟理论及实践应用研究,取得了一系列有价值的成果。这本著作是三位作者在该领域合作的又一力作。在书中,作者没有泛泛地描述战略联盟的一般概念、特征、功能等,而是把重点放在深入探讨不同类型的战略联盟的优点、不足、适用条件、管理方法和动态演进过程,不仅有一定的理论深度,而且具有很强的操作性。三位作者以大量的联盟实践案例分析为基础,力求对重要的联盟理论与实践问题给出富有说服力的回答,得出了许多非常独到的研究结论。
    这《战略联盟》极大丰富了战略联盟理论。书中的案例分析令人耳目一新,显示 了作者深邃的洞察力。《战略联盟》是对合作战略感兴趣的管理人员、理论研究人员共同的必读书。
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作者简介
    皮埃尔·杜尚哲,法国高等商学院(HEC)战略与企业政策系教授、系主任,美国密歇根大学商学院访问教授。主要为MBA项目、EMBA项目讲授“战略管理”、“战略联盟”等课程,2004年曾为清华大学经济管理学院EMBA项目讲授“战略管理”。在Strategic Management Journal European Management Journal、Long Range Planmhg等学术期刊独立或与人合作发表论文数十篇。1995年出版Les Strategies dAIliance(本书的法文版),获麦肯锡法国最佳管理图书奖。曾为法国宇航、杜邦(法国)、IBM、联合利华、美国在线、马狮等多家公司提供咨询或培训。
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内容介绍
    《战略联盟》专门为经理人员以及有志子成为经理人员的学员、学生而作,旨在为他们提供解决联盟合作实践问题的有效方案。
    《战略联盟》具有如下特色:
    ·立足实践。案例分析贯串《战略联盟》始终。书中所有的结论,都源自作者对公司联盟实践的思考、总结和分析,特别对40多个联盟案例进行了深入分析。
    ·放眼全球。《战略联盟》力求揭示在全球竞争的背景下企业如何谋求合作制胜。书中选择的案例,没有局限于某个国家或地区,而是涉及欧洲,美洲和亚洲的众多知名企业。
    ·分类指导。书中没有泛泛地给出管理战略联盟的一般方法,更没有武断地给出所谓联盟管理“唯一正确的思路”,而是对战略联盟分门别类、在透视不同联盟类型内在属性的基础上给出相应的管理准则与方法。
    ·高度重视竞争者之间的合作。书中花大量的篇幅分析了竞争者之间开展的联盟合作,努力纠正人们对这种非同寻常的合作的偏见和错误认识,并帮助管理者避免将竞争者合作简单地归结为所谓的“竞合关系”。
    总之,《战略联盟》尝试把联盟案例的深入透视与理论和方法的高度概括结合在一起,努力为经理人员管理每一种联盟提供切实可行的管理理念与方法。
    作者简介
    皮埃尔·杜尚哲,法国高等商学院(HEC)战略与企业政策系教授、系主任,美国密歇根大学商学院访问教授。主要为MBA项目、EMBA项目讲授“战略管理”、“战略联盟”等课程,2004年曾为清华大学经济管理学院EMBA项目讲授“战略管理”。在Strategic Management Journal European Management Journal、Long Range Planmhg等学术期刊独立或与人合作发表论文数十篇。1995年出版Les Strategies dAIliance(《战略联盟》的法文版),获麦肯锡法国最佳管理图书奖。曾为法国宇航、杜邦(法国)、IBM、联合利华、美国在线、马狮等多家公司提供咨询或培训。
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精彩书摘
    技术变革
    在过去数十年间,技术变得越来越复杂,技术开发费用越来越高。例如
    ,1970—1990年间,研发费用的增长是固定资产投资增长的三倍(Collins
    and Doorlev,1991)。再如,在飞机、火箭、人造卫星等领域,新的技术与
    产品的研究开发,不仅需要巨额资金投入,而且需要集合多个领域的不同专
    家。这就是为什么在技术作为主要竞争优势来源的产业,即使是产业中的领
    先企业,也无法单靠自身的力量满足研发投入的要求,无法独立开发出所需
    的众多复杂技术(Hagedoorn,1993;Hagedoorn and Schakenraad,1994)。
    因此,技术进步对生产经营所需要的资源投入规模的要求,促使企业不得不
    开展广泛的合作。事实上,合作使参与联盟的伙伴企业能够将多种不同的互
    补能力整合在一起(Doz and Hamel,1998)。
    汽车业的发展便是典型事例。在第二次世界大战之前,像通用汽车公司
    这样的领先企业,还拥有制造轿车所需要的各种技术。但是,近来,面对日
    益复杂的汽车制造过程,即使是通用汽车公司这样的世界巨头,也难以独自
    制造出汽车。这就是为什么汽车制造商与转包商、零部件供应商等建立了大
    量的新型合作关系,而汽车制造商日益沦落为汽车设计和组装商。对于供应
    商来说,如果无法继续以单一的转包商身份出现,也就无法在不受汽车制造
    商影响的情况下生产零部件。恰恰相反,汽车制造商与供应商之间建立了密
    切的合作伙伴关系,从而使彼此的技术更加专业化,也更加精湛。传统上,
    供应商是汽车制造商的“左膀右臂”,而今,密切的合作关系促使双方都要
    重新审视双方的合作,甚至引发了一场合作企业内部的“文化革命”。供应
    商必须努力开发出日渐复杂的系统,汽车制造商必须承认与供应商的关系已
    经远远超越了传统的采购关系。与供应商建立并保持良好的合作关系,已经
    成为汽车制造商获得所需的全部技术并保持对成本、质量有效控制的重要战
    略武器。这一问题将在第6章纵向伙伴关系分析中予以深入讨论。
    与此同时,企业面对的技术不确定性也越来越高.随着技术知识越来越
    多元化、越来越复杂,技术创新的范围越来越广泛。随着新技术研究范围的
    不断拓展,单个研发项目的费用越来越高,技术开发及技术商业化能否成功
    的不确定性也越来越大。正因为如此,合作成为许多高科技产业不可避免的
    发展趋势。通过在合作伙伴之间进行分工协作,参与其中的企业能够分担成
    本、集聚技术并获得更多的收入(Dussauge,Hart and Ramanantsoa,1992)
    。
    不过,使企业面临两难境地的是,技术进步缩短了许多产品的生命周期
    。例如,在电子消费品和计算机产业,产品更新速度相当快,以至于很多新
    产品刚刚上市几个月就已经过时。例如,戴尔计算机公司(Den Computer)几
    乎每周都要推出一款新PC机,而在其产品目录中存续时间最长的产品也不过
    几个月。其他技术密集型企业也面临着同样的问题。调查显示,一个产业的
    研发费用占净收益的比重越高,产品的生命周期越短(Mytelka,1984)。
    为了保持竞争力,公司不得不将更多的资源投入到研发中。与此同时,
    由于产品生命周期缩短,企业能够从新开发的产品中获得的收入受到限制。
    结果,企业收回巨大的研发投资的难度越来越大。战略联盟提供了一种有效
    解决这一难题的途径。其一,战略联盟可以帮助企业分担研究开发和生产费
    用,降低单个企业需要回收的资金;其二,战略联盟能够为新产品带来更大
    的市场,在回收期较短的情况下,通过扩大市场覆盖率增加收入。例如,波
    音公司、空中客车公司,都与中国的飞机制造公司建立了一定的合作生产关
    系,一方面是为了分担成本费用、降低风险,另一方面是为了巩固和保持在
    中国飞机市场的地位。此外,战略联盟加快了企业技术创新和新产品研制的
    进程。战略联盟能够帮助企业在短短几个月,甚至几个星期内在全球范围内
    推出新产品,使把握非常狭窄的细分市场机会成为可能,从而使企业依靠快
    速推出新产品来增加收入。因此,技术进步和经济全球化进程为企业间结成
    联盟合作关系提供了土壤。
    P39-P40
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目录
第1章 什么是战略联盟
联盟:企业间合作的一种战略形式
战略联盟的定义
战略联盟的主要特征
战略联盟的不稳定性
战略联盟的风险
企业间合作的法律环境
战略联盟的法律形式
联盟合作的法律规范

第2章 战略联盟:时代的潮流
战略联盟的蓬勃发展
理论研究的演进:从传统合资企业到战略联盟
合资企业与跨国公司国际扩张的关系
合资企业与市场竞争的关系
联盟合作的战略性
企业间合作的基本情况
战略联盟的地区特性
战略联盟的产业环境
战略联盟蓬勃发展的背景和动因
全球化
技术变革
战略联盟:企业从并购中觉醒后的追求

第3章 企业间合作:理论综述
联盟与企业的边界:交易费用经济学的贡献
交易费用经济学的理论基础
基于交易费用的联盟理论
联盟的战略观点:国际生产折衷理论的贡献
国际扩张中的三大优势来源
基于国际生产折衷的联盟理论
联盟与竞争优势的源泉:资源基础理论的阐释
资源基础理论的核心思想
基于资源基础的联盟理论
战略联盟的资源获取性与资源利用性
联盟与资源积累方式:组织学习理论的解释
组织学习理论的主要观点
基于组织学习的联盟理论

第4章 战略联盟的主要类型
非竞争者之间的联盟合作关系
企业成长与扩张的基本方向
国际合资企业
纵向伙伴关系
跨产业合作协定
竞争者之间的联盟合作关系
竞争者联盟的类型划分
供应共享型联盟
准集中化联盟
互补型联盟

第5章 国际合资企业
组建国际合资企业的动因
跨国公司的战略动机
本土企业的战略动机
国际合资企业的管理
协调伙伴企业之间的利益冲突
平衡伙伴企业之间的权力
发挥经理人员在合资企业中的关键作用

第6章 纵向伙伴关系
纵向伙伴关系的性质
纵向伙伴关系的基本特征
自制、外购、转包与建立纵向伙伴关系
纵向伙伴关系:汽车业的实例
大规模生产方式下的供应商与客户关系
精益生产方式下的供应商与客户关系
纵向伙伴关系的管理
选择建立纵向伙伴关系的适当时机
选择合适的合作伙伴
建立适应伙伴合作关系的管理系统
关注纵向伙伴关系的战略影响

第7章 跨产业合作协定
跨产业合作协定与全新业务领域的拓展
跨产业互补性资源的集聚效应
新业务拓展型跨产业合作协定的结局
跨产业合作协定与多元化经营
借助跨产业合作协定开展多元化的内在驱动力量
联盟合作多元化的结果:培育出新的竞争者

第8章 供应共享型联盟
建立供应共享型联盟的动因
降低成本
实现战略目标
建立供应共享型联盟的时机选择
研发类供应共享型联盟的管理
共建研发组织与研发项目分工实施
保护优势技术诀窍与提高合作研发效果
制造类供应共享型联盟的管理
清楚组织惯性
保持伙伴企业需求的长期一致性
在伙伴企业之间进行研发和集中生产的分工

第9章 准集中化联盟
建立准集中化联盟的动因
在避免采取合并的前提下谋求规模经济效应
准集中化联盟的风险
准集中化联盟的管理
避免重复建设
在伙伴企业之间合理分配任务
借助合资企业完成任务
专业化还是非专业化
专业化的压力
重复生产:避免专业化的途径
轮换任务:保护企业的技术多样性
通过专业化分工使联盟更有效率
以业务为基础的合资企业的出现

第10章 互补型联盟
建立互补型联盟的动因
从协同效应中获益
获得新能力
互补型联盟的管理
避免成为“特洛伊木马”
管理共生联盟
赢得学习竞赛的胜利
有意识地组织有价值诀窍的转移

第11章 战略联盟的演进与结局
非竞争者联盟的演进与结局
国际合资企业的演进与结局
纵向伙伴关系的演进与结局
跨产业合作协定的演进与结局
竞争者联盟的演进与结局
竞争者联盟的总体结局
供应共享型联盟的演进与结局
准集中化联盟的演进与结局
互补型联盟的演进与结局
参考文献
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