黄卫伟，1951年生于北京。1982年毕业于山西工业大学，获工学学士学位；1985年毕业于中国人民大学，获经济学硕士学位；1993—1994年赴加拿大MCGill大学访问进修；现任中国人民大学工商管理学院副教授。主要研究领域为生产与作业管理和战略管理。主要著作有：《管理系统模拟的方法及应用》、《企业生产与作业管理》、《管理学》、《简明管理学》、《企业咨询诊断指南》等多部专著、译著和教材。发表学术论文20余篇。现兼任深圳华为技术有限公司、北京开关厂等多家大企业高级管理顾问。

　　《EVA管理模式》是在北京市哲学社会科学“十五”规划项目研究报告和一系列正式发表的成果的基础上整理扩充而成的。全书分为三部分：第一部分是在李春瑜博士的博士论文，《EVA、价值增值度量与经理人激励》的基础上改写的。在对EVA理论，特别是价值增值度量方法和文献进行了较详细的回顾和补充证明的基础上，我们提出采用“实际EVA减预计EVA的差值”度量价值增值的新观点，并对此进行了详细的论述和证明。同时基于这一理论研究成果，讨论了如何在价值增值度量基础上建立经理人激励体系的一些主要问题，尤其是风险偏好及期间问题的解决。为了不使数学推导和证明妨碍读者的顺利阅读，我们将其放在了附录中。第二部分阐述了我们亲自参与设计和提供咨询的三家公司推行EVA管理模式的实践，灾三家公司是，华为技术有限公司，TCL集团有限公司，以及许继集团有限公司。尽管最终付诸实施的EVA度量指标从理论上看并不严谨，但却处处体现了设计者和推行者对企业经营机制变革的思考和探索，这正是《EVA管理模式》的实用价值。我们试图向读者表明，在中国企业目前的管理水平下，以及中国股票市场目前的发展水平下，中国企业处于起步阶段的EVA管理实践是什么，它给我们哪些启示。《EVA管理模式》第三部分是对沪深两市上市公司EVA的实证分析。实证分析的结果在一定程度上支持我们在《EVA管理模式》中提出的观点。

　　该书对EVA理论进行了全面系统梳理，包含了最新的研究观点和实战实例。告诉你一个完全不同的EVA！
　　从价值创造角度重新诠释企业家型管理；
　　中国顶尖高技术企业管理揭秘；
　　从增长最大化到价值最大化的转型之路；
　　EVA管理模式——再造企业核心竞争力的利器。

　　这一问题的探讨在EVA和企业价值关系的基础上进行。价值增值和价值一样，是同等重要的决策信息，和价值信息相比，价值增值和业绩考评、价值管理的关系更为密切。作为价值创造的结果，价值增值直观地反映为两个不同时点的价值增量上。从度量的角度，这种"不同时点的价值差"又可参照投资项目评价中惯用的NPV思路，转化为"某时点之后所有实际现金流的折现值减去该时点的市场价值"的形式。在市场价值定义为"未来预计现金流的折现值"的前提下，价值增值就可以被量化为"实际现金流和预计现金流偏差的折现值"。如果度量期间可以一直延续到企业清算，这种度量形式可以对期间内的NPV，也即企业价值增值的多少进行确定。但由于期间末点往往并非清算点，在末点上往往存在未终结的投资项目，"确定价值增值额"目标的达成也就不可能了。但尽管如此，我们依然可以通过价值增值的度量形式来把握价值增值的动因、寻找价值创造的途径，并对价值增值情况做一个相对的估测和评判。
　　根据EvA和价值的数量联系，可以推导出EVA的价值增值表达式，表达式说明：单独的EvA无法度量价值增值，实际EVA与预计EVA的差值才是真正的价值增值之"源"。这里的"预计EVA"，是度量期期初时点上市场价值的代名词，因为市场价值等于账面价值与未来预计EVA 的折现值之和，账面价值是确定的，从而预计EVA是决定市场价值的变 量。"预计EvA"是基于企业资本所处风险水平的预计，是和风险水平相匹配的必要风险回报。"预计EVA"的折现值大小可以反映度量期期初资本所有者实际资本掌控量的多少，相当于价值创造过程开始点的资本投入量。"实际EVA"反映了价值创造过程中实际获得的现金流的大小，相当于因投入而获取的回报。因此，"实际EvA与预计EvA的差值"，一定程度上反映了价值增值的大小。
　　根据EVA同价值增值的基本联系，REVA倡导者对EVA的指责有失偏颇。其偏颇在于EvA计算时账面价值的使用并不妨碍EvA对价值增值的度量；基于全面收益计算的EvA同基于股东收益计算的EvA并不应该"一定相等"。在价值度量上，前者反映的是企业价值，而后者反映的是股东价值；在价值增值度量上，两者的结果却是相同的。
　　ST：ERN-STEWART公司在公开资料中，并没有系统地披露自己对 EVA基本理论体系的认识，但STERN-STEWART公司推出经理人奖金公式的形式和本篇的价值增值理论是相符合的。

绪论：价值管理对于我们并不陌生／1

第一部分：理论篇
第一章  EVA的起源与发展／9
1．1财务评价体系的发展及传统财务指标的缺陷／9
1．2会计指标评价与资产估价理论寻求融合／13
1．3价值管理呼唤价值度量指标／14
1．4 从RI到EVA：旧瓶换了新酒吗／18
l．5 EVA的基本思想和研究现状／21
第二章  STERN—STEWART 公司的EVA体系／25
2．1EVA的理论根基：NPV和委托代理理论／25
2．2STERN—STEWART公司的EVA实践体系／27
第三章  EVA与价值增值的度量／33
3．1价值的度量／33
3．2EVA与价值——基于EVA的估价理论／37
3．3EVA不能直接度量价值增值／42
3．4价值增值度量指标的探索——SVA／CFROI／48
3．5价值增值度量的一般思路／56
3．6EVA与价值增值／60
3．7如何以EVA为参照标准去获得价值增值／65
3．8不得不说的故事——EVA与REVA的论战／70
3．9由价值增值度量思路看STERN—ST’EWART公司对价值增值度量的探索／76
第四章  基于EVA的经理人激励／83
4．1委托代理关系、激励合同和激励指标／84
4．2EVA在激励合同中应用的研究现状／86
4．3EVA考评方式的探讨／93
4．4EVA协调股东与经理人利益方面存在的问题／97
4．5期间问题的解决／102
4．6风险偏好问题的解决／106
4．7期间问题和风险偏好问题的联合解决／112
第五章  STERN—STEWART公司的EVA调整事项／115
5．1调整事项概述及研究现状／115
5．2主要调整事项的逐项评述／119
5．3调整事项的综合分析／126
5．4如何进行调整事项的选择／130
结语：理论篇的总结／134

第二部分：实践篇
第六章  国外企业的EVA实践案例——伊莱克斯／139
6．1引言／139
6．2重组／140
6．3为股东创造价值／141
6．4投资者的态度／142
6．5ID卡／142
6．6平衡记分卡／142
6．7管理者薪酬／143
6．8培训／144
6．9收购与剥离／145
6．10投资于未来／146
6．11环境业绩／147
6．12年度报告／147
6．13结论／148
6．14实施要点／148
6．15伊莱克斯价值创造实践给我们的启示／149
第七章  华为电气公司基于RI的考核与激励实践／151
7．1剩余收益(RI)、虚拟利润与收益分享／151
7．2管理创造效益，机制推动管理／158
第八章  TCL集团以战略为导向的EVA激励模式／164
8．1TCL集团的KPI考核激励体系／165
8．2EVA激励体系的框架／170
第九章  许继集团层层渗透的EVA考核体系／179
9．1对子公司(分公司)经理人的EVA考核／180
9．2EVA考核的“向下渗透”／187
结语：对中国企业EVA管理实践的思考／202

第三部分：实证篇
第十章EVA的实证分析／219
10．1研究的问题／219
10．2研究方法、模型、变量描述和数据选取／221
10．3实证过程、结果描述与解析／224
10．4研究结论与讨论／234
附录／237
附录A：第三章附录／237
附录B：第四章附录／242
附录C：第九章附录／244
附录D：第十章附录／258
参考文献／299