重振必胜客 1996年中期，百事公司决定把大卫·诺瓦克从肯德基调到
必胜客去当总裁，但他拒绝了——刚到肯德基时，大卫就告诉他的员工和经
营商们他在这儿不是干一两天就走。正因为相信他不是把肯德基作为跳板，
大家才对他的诚意产生了信任。最后，百事公司经过考虑，决定让他兼任两
家公司的总裁。
当时的必胜客和其他许多公司一样，存在着一个大问题，那就是：不能
或不愿跳开一步看一看自己的真实情况。而大卫喜欢告诉人们“残酷的现实
”。也就是那些人人都应该看到、却拒绝看到的东西。我经常发现这样的情
况：当一家公司出现的问题被拿到桌面上来讨论。高层经理们会说：“哦，
是啊，没错。伙计，你说得对！”就在他们哼哼哈哈的同时，前线战壕里的
人已经跑了个精光。
1996年10月，在达拉斯召开的一次会议成为了公司的转折点，所有总监
以上级别的管理人员都被召集在一起，包括店里的一线管理人员。必胜客的
首席运营官杰里·巴斯(Jerry Buss)还能清楚地回忆起那次会议，“我记得
我坐在听众席里，”布斯说道，“我们中的许多人听到大卫所说的那些真实
情况后，都深深地被震动了。以前我们也并不是不知道，只是拒绝承认。大
卫的演讲总结起来只有一句话：‘现在的情况就是这样’。他的话使我们突
然意识到，我们竟然是在不知不觉中毁掉了企业。
最大的震动是我们的业绩在缩水，在一步步输给竞争对手后，我们停止
了对餐厅资产的投资，在顾客眼中我们的排名也越来越靠后。大卫当时是这
么说的：‘我们曾经有过那么高的销售额，但现在，这个数字在逐年减少。
’记得他说这番话时，我看到周围人全呆坐在那儿，脸色都是苍白的，我相
信我自己的脸色一定也一样。”
大卫的战术是，先狠狠打击一下大家，再把士气鼓动起来。他向大家提
出——你们是领导者，我现在需要你们告诉我真实发生的事情，以及该怎么
做。他把大家分成若干个小组，花了一整天时间让所有人充分地进行讨论。
“房间里立时充满了活力。”巴斯回忆道，“我们说啊说，把讨论的一切结
果画成图表，然后每个组来演讲。
大家纷纷说出真实的情况。我们这桌有一个负责营销的小伙子情绪激动
地告诉大家，他早就发现大约有70％的业务量是来自电话订餐，但公司却没
有做任何事来提高送餐服务的能力和质量。一听这话，大家都从椅子上跳起
来喊‘没错！’然后别的人又接着说下去，大家又跟着喊。就这样，每个人
都感到士气又一点点涨了起来。最后，我们对自己说，也许我们自己就能找
到解决问题的方法。”
那次会议的作用是扫除了整个公司的沉闷状态。给了公司一个新的开始
。会开得很是时候，天才的领导者大卫通过这样一个手段振奋了士气。使人
们团结在共同的愿景之下。大卫想要告诉大家的是：“我们正在经历一场战
争、一场奋斗。我们必须把目前的糟糕状况扭转过来，而且我们能够做到。
”必胜客开始改变自己的竞争力和服务质量，在不到一年的时间里，公司的
业绩就出现了根本的好转。
P17-P19
展开
“你是否在寻找一些特别的帮助，提出明智的原则，帮助你激励员工真
正做到以顾客为中心？如果是这样，就读一读这本出色的著作吧，也把它推
荐给别人，与他人分享你的心得，然后做出计划并执行。你一定会看到成果
的！”
——史蒂芬·柯维博士(Dr.Stephen R.Covey)
《高效能人士的七个习惯》(The 7 Habits of Highly
Effective People)作者
“肯·布兰佳再次重拳出击！在这本书中，他向我们揭示了出色的洞察
力只有通过对榜样的深入研究才能得到。通过向我们描绘Yum!在向以顾客为
中心的企业转变时所付出的努力(既有一些坎坷，也有大量成功的实例)，布
兰佳和其他两位合著者向我们展示了一张任何企业都可以使用的路线图，告
诉你如何激励员工并最终赢得顾客的心。”
——马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)
《首先，打破一切常规》(First，Break All the Rules)合著
者
“任何一个员工都必读此书！这本书简明有力，集可实施性、说服力和
极大可读性于一体。平时我会随身携带一本在身边，当我享受到令我喜出望
外的服务时，我会将此书作为礼品赠送。”
——帕特里克·M·兰西奥尼(Patrick M.Lencioni)
《团队合作的五大功能障碍》(The Five Dysfunctions of a
Team)作者