第一章规划经销商渠道的两难问题处理策略
在经销商规划中，对一些两难问题抉择、处理的不合理，是直接造成
砸价、窜货等渠道乱象的市场架构性和政策性病因；是造成现有经销商
渠道运作疲软等等问题的重要原因。本章内容探讨的重点就是如何规避
和解决这些问题。
“走什么渠道？”“渠道成本和渠道层级如何？”这些是我们经常谈及的话题；倾销、窜货、渠道产出效率也是我们时常遇到和讨论的渠道难题。由此可见渠道规划的重要性。但在另一方面，许多企业却仍身陷在对渠道规划事先重视不足、规划不充分、不合理的问题之中。
如，其中的直接表象就是：对顾客的消费行为研究不够，在没几个人买的终端被撤柜，而发生高频率消费的场所又时常出现断货；目光都盯在“掌控”终端和经销商身上，对如何运用二批商力量降低物流配送成本，减少铺货、补货病症，进行深度渗透行动迟缓。
由于对经销商的规划不合理，甚至使已存在的经销商体系和渠道政策，成为直接造成砸价、窜货等渠道乱象的市场价构性和政策性病冈；由于迷糊于从经销商由上至下开始进行渠道规划，造成现有经销商的渠道运作能力根本就无法按时、按质、按量、按策略覆盖到那些能产生销售的地方……有感于渠道规划的重要性和其中所存在的复杂及严重问题，本书所着重探讨的内容就涉及到了如何进行经销商、终端商、渠道政策、渠道动态调整等渠道规划及运作的问题。不过，作者在此贪叙述之便，首先开始探讨的将是有关经销商规划的几个话题。
区域市场强势VS广域市场长线作战
与此相对应的是，是先在自己的大本营、在选定的样板市场、在某个大区市场的一个相对较小的区域，还是一下子就在自己所欲进入的所有目标区域市场、大区市场寻找“借力修渠”的合作伙伴？这个问题看似简单，但在实际中，不少企业都会在上面犯难。如天乐公司是一家投资2000多万元刚刚进入小食品行业的企业，其产销的品牌也自然是不知名的小品牌。但在产品上市前期，公司总经理和销售部经理就上述问题之争，也是在大会小会上扯过若干次。
总经理认为，自己产品的高利润能够满足经销商“惟利是图”的胃口，不妨用相对大的利润在全国各主要省市“招贤纳亲”，将产品迅速推向全国。而销售部经理则认为，应该先在本土市场打基础、做样板，有了一定的资金和经验积累之后，更能找到和自己携手共进的经销商，确保成功率。否则的话，凭我们现在的实力、一堆折页、海报和广告笔，很难引起一些条件较好的经销商重视，即使最后大家成一家人了，他们也很难把我们的产品当一回事。
经过民主再集中，天乐公司后来采取了一个折中的办法，先在一个大区市场的东西两个重点城市铺开。但接下来的事实是：东边的大经销商铺货不积极，促销不配合，西边相对较小的经销商人力资源、网络基础等等有限，市场又打不开。因为有限营销资源的稀释和浪费，最后连身后的大本营也大受影响。
通过以上案例不难看出，天乐公司之所以会在先做小还是先做大上交学费，这是和一个企业的决策机制及其决策层的经营理念、市场意识有着深切的关系的。那对于我们，又如何在这种情况下进行渠道之经销商的规划呢？
一、如果我们实力有限，市场推广支持薄弱，根本还谈不上什么品牌影响力，就应该一心一意地对一个经销商做好市场督导和服务，就应该集中资源着力一个点打造市场。
这个点既可能是我们的大本营，也可能是我们所选择的一个消费能力现实、需求成型，而竞争又较为薄弱的市场，如从江苏一个地级市场起步的脑白金，就是一个典型的例子。但是，如果是后者的话，我们所选择的个市，一定要注意它向周边辐射的能力和它的样板性特征。也就是说，当我们今后向外扩散的时候，这个市场的操作经验要具有一定的借鉴性，它同时也能方便我们成片区地、更快速地进行周边市场的招商及其启动和服务（不排除物流配送的可能）周边市场。
这个过程对一个新企业，或者是对一个弱势品牌向省外市场、大区外市场进军，俱适用。
二、如果我们经营的是一个创新性极强，而知识产权保护又不到位，行业进入门槛又较低的一个产品（这可能对应我们某个产品短平快的操作思路），再或者说，我们有足够的实力拉动市场消费，这个时候，我们也不要回避考虑较快速启动更广域的市场的问题，和对应市场的经销商结成亲家。
当然，出于增加拓市成功率的考虑，在此过程中我们需要注意两点：
1.如果我们无法应付广域市场中的消费托动成本，就难以离开人海战术和倒做渠道的市场启动方式，以解决经销商对一个弱势产品主动走货不积极及相关的老大难问题。
2.要争取有人呆在经销商的左右，落实人力、配送、铺货、理补货和有限宣传促销活动的执行。当然，其中少不了协商、沟通和强力的督导。
农村包围城市VS由城市向农村辐射
在娃哈哈刚刚推出非常可乐的时候，业界曾有流传“非常可乐，非死不可”的预言，但现在的事实是，非常可乐已经占到了碳酸饮料市场11％的市场份额。
分析非常可乐的成功，原冈所在主要有两点：其一，非常可乐进入的是可口、百事一向忽视的弱势领地，即农村市场；其二，非常可乐从农村包围城市，有力地借用了娃哈哈在广袤的二、三级市场所苦心经营多年的强势销售通路。
敌之虚我之实，敌之短我之长。
结合娃哈哈非常可乐避开强势对手锋芒另走市场的经历，我们对农村与城市市场的取舍，往往基于的就是对扬长避短和乘虚而人的考虑。
与此相应：如果我们的目标消费群并非是高知、高收入群体；如果我们的对手主要拥挤在城市市场，并对农村市场实际重视和辐射、渗透不够；如果我们的产品
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