第六章 并购企业意味着并购消费者？<br> 第二节 消费者资源的衡量标准——消费者终身价值<br> 美国有一家超市为了吸引消费者上门，曾于感恩节的时候赠送火鸡给消费者，结果引来投机型消费者的抢购热潮，事后该公司衡量这项活动的成本效益，结果发现这些“投机客”所带来的利润，并无法弥补促销活动所投入的成本。<br> 这个故事看起来非常简单，但是其中所传达的思想未必是每个管理者所意识到的。引申一下，则有以下问题：管理者是否会特别看重单次大量采购的消费者?是否认为大客户比普通客户对企业而言具有更高的价值?如果你的答案是肯定的，那么请你仔细阅读本章，因为正确答案应当是否定的。<br> 一、消费者价值的迷思<br> 企业在界定消费者价值时常犯的一个错误是，误以为消费者消费额度与消费者价值之间有完全的关联性，于是把大量单次采购的消费者当作最有价值的消费者，或者是把现有采购量小的消费者视为不重要的消费者，这两种看法在企业中屡见不鲜。结果是，错误的看法导致资源不合理的配置：企业把大部分的资源用于满足单次大量采购的消费者，而忽略采购量小的消费者的感受。<br> 通常单次大量采购的消费者不一定是忠实的常客，他们长期所带来的利润往往不会大于经常上门的消费者，这一类型的消费者为了折扣而大量采购，属于精打细算型的消费者，未必能够带给企业应有的利润。<br> 而消费额度较低的消费者对企业的价值也不一定低，或许他们具有相当高的消费潜力，但是却因为不满意企业的服务，而降低了消费的意愿。在非垄断市场中，消费者可以选择的厂商通常超过五家，例如一个消费者可能同时拥有多家银行的信用卡，可是他常用的信用卡只是其中的一张，因而对于某一家信用卡公司而言，他是不重要的消费者，而他却是另一家公司最有价值的消费者，虽然消费额度并不太高，但因为常用，累计的额度相当可观。因此，企业应想办法成为此一类型消费者的“常用的那张卡”。可惜的是有许多企业把消费额度较低的消费者视为不重要的消费者，给予较低水准的服务水平，使得他们不再回头。<br> 二、“终身”不是“一辈子”<br> 我们知道，并不是所有的顾客对公司的盈利的贡献都是均等的，诚如80/20法则(也称帕累托法则，即20％的消费者贡献出企业80％以上的利润)叙述的那样，企业是依靠一群高利润贡献度的消费者的支撑，这群20％的消费者就是所谓的具有获利力的消费者(profitable customer)。他们是能够为公司持续提高收益和利润的消费者，值得注意的是，这里所强调的是持久的收益与成本的支出，而非着重于某一特定交易活动的利润。<br> 而这些消费者之所以能为公司带来大量利润在于：一方面他们认为自己得到了有价值的服务，愿意与企业建立和保持长期、稳定的关系；另一方面，他们是最有利可图的消费者，除了愿意向企业支付较高价格外，还将该企业介绍给他人，义务宣传其产品和服务。他们往往不是企业的最大客户或最小客户，而是一些中等规模的消费者。这些消费者所创造的利润远远超过了一次交易的利润，他们给企业带来的是长期的“终身”价值。<br> ……
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